Wbrew pierwszym skojarzeniom, jakie nasuwa tytuł tego artykułu, nie będzie on dotyczył skomplikowanych kwestii prawidłowego oznakowania opakowań produktów wg zawartości, dat przydatności do użycia czy wymogów dla poszczególnych grup towarów, zależnych od przepisów ogólnych i branżowych (kosmetyki, żywność, itd.). Chciałbym zająć się, posługując się przykładami rynkowymi, kilkoma innymi zagadnieniami prawnymi, dotyczącymi opakowań produktów, a związanych z trzema regulacjami:
• Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji,
• Ustawa o ochronie konkurencji i konsumentów,
• Ustawa o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym.
Pierwsze dwie ustawy dotyczą relacji między przedsiębiorcami, ale też z klientami. Trzecia ustawa dotyczy głównie relacji przedsiębiorców z klientami. Każda z nich zawiera bardzo zbliżone fragmenty i regulacje, tworząc gąszcz przepisów, trudnych do zrozumienia lub opanowania nawet dla wykwalifikowanego prawnika. Do ich właściwego stosowania często konieczna jest wiedza prawnicza, ekonomiczna (teorie marketingu, makro- i mikroekonomiczne) a nawet psychologiczna (psychologia konsumencka). Oceniając legalność opakowania nie należy analizować wyłącznie, czy spełnia ono wymagania wielu ustaw i rozporządzeń nakładających różnorakie obowiązki, ale trzeba też myśleć o tym, w jaki sposób wpływa na decyzje i opinie klienta. Czy wzbudza ono mylne pojęcie o ilości produktu? Czy tworzy fałszywy obraz bezpieczeństwa i przydatności? Czy naśladuje opakowanie stosowane przez lidera rynkowego?
Postaram się więc odpowiedzieć na te pytania nie nadużywając jednocześnie specjalistycznego i hermetycznego języka. A skoro o hermetycznym języku mowa: historyczna i nadużywana w dzisiejszych czasach paremia caveat emptor* (niech kupujący się strzeże) w żaden sposób nie oddaje współczesnej natury sprzedaży konsumenckiej. Caveat vendor** (niech się strzeże sprzedający) lepiej oddaje realny stan prawa. Producenci znajdują się w kleszczach zmieniającej się struktury rynkowej wśród odbiorców oraz bezwzględnej konkurencji lokalnej i zagranicznej podsycanej przez koncentrujący się rynek detaliczny i hurtowy. Klienci zaś wykazują małe zainteresowanie korzystaniem z przysługujących im środków prawnych, wolą ewentualnie swoje żale wylać w internecie.
Okiem konsumenta
Wszystkie przypadki, o których będę pisał, są zaczerpnięte z własnego doświadczenia, nie tylko jako prawnika ale też jako konsumenta, mam nadzieję „świadomego”. Zajmę się problematyką opakowań wprowadzających lub mogących wprowadzać konsumentów w błąd, co do ilości produktu. Nie mówię o oczywistym przypadku naruszenia prawa, jeżeli deklarowana ilość produktu w opakowaniu nie odpowiada rzeczywistej. Chciałbym omówić bardziej subtelne zjawiska, tj. opakowania tworzącego złudzenie większej ilości produktu. Takie – inaczej nie napiszę – oszukańcze opakowania wydają się stawać coraz popularniejsze. W połowie puste, mają na celu zdobycie przewagi rynkowej w mało uczciwy sposób. Spójrzmy na kosmetyki. Duży kartonik z wkładkami tekturowymi, wewnątrz słoiczek z grubym dnem, ściankami i nakrętką, zawiera relatywnie znikome ilości produktu. I nie jest właściwą obroną takich praktyk powoływanie się na precyzyjne podanie na opakowaniu ilości produktu. Omawiane przepisy dotyczą relacji przedsiębiorców z konsumentami, a to znaczy, że oczekiwania stawiane przez prawo wobec kupującego są bardzo ograniczone. Konsument nie ma obowiązku szczegółowej weryfikacji produktu przed zakupem. Oznaczenia ilości często są podawane w miejscu mało widocznym albo są po prostu nieczytelne ze względu na zastosowane czcionki i elementy graficzne (przejścia tonalne w tle, podobny kolor, itd.). Konsument ma prawo oczekiwać ilości produktu adekwatnego do wielkości opakowania.
Co na to prawo?
W ustawie o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji wpisano wprost, że czynem nieuczciwej konkurencji jest wprowadzenie do obrotu towarów w opakowaniu mogącym wprowadzać w błąd klientów co do ilości produktu (art. 10 ust. 1 i 2).
Mowa jest o tym także w ustawie o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym (art. 5 ust. 3 pkt 2). Zgodnie z tą ustawą, ciężar dowodu, że dana praktyka rynkowa nie jest nieuczciwą, wprowadzającą w błąd, spoczywa na przedsiębiorcy, któremu zarzuca się jej stosowanie (art. 13) – aczkolwiek tę ustawę z zasady stosuje się w sporach klientów z przedsiębiorcami, w odróżnieniu od ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji dotyczącej sporów wzajemnych przedsiębiorców.
Z kolei w ustawie o ochronie konkurencji i konsumentów czytamy, że zakazanymi praktykami naruszającymi zbiorowe interesy konsumentów są m.in. nieuczciwe praktyki rynkowe lub czyny nieuczciwej konkurencji (art. 24 ust. 2 pkt 3) – przy czym istotny jest tu element naruszenia zbiorowych interesów. Jednakże w przypadku produktu FMCG, niejako z definicji wynika, że ewentualne naruszenia prawa są zagrożeniem dla konsumentów. W przypadku tej ustawy przedsiębiorca ponosi odpowiedzialność (głównie finansową) wobec Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów i podległych organów, jak Państwowa Inspekcja Handlowa.
Sądy mają czasami problem z odejściem od nierealnych oczekiwań wobec klientów w zakresie ich uważności przy zakupach, ale wyraźnie widać w polskim i europejskim orzecznictwie przyjęcie modelu psychologii konsumenckiej uwzględniającej realny wpływ zastosowanych zabiegów producenckich na stan umysłu i decyzje zakupowe konsumentów. Szczególnie w przypadku produktów FMCG nie należy oczekiwać od konsumentów zbyt dużej uwagi, graniczącej z podejrzliwością wobec produktów.
Z życia wzięte
Pod pretekstem odświeżenia tzw. szaty graficznej, dochodzi do zmniejszenia ilości produktu w opakowaniu, ale w sposób nieznaczny, niemal niezauważalny. Jednym z najpopularniejszych sposobów spotykanych na rynku jest zastosowanie węższego opakowania. Konsument nie dostrzeże różnicy na półce, ale jego ulubiony produkt ma teraz o 10-20 proc. mniejszą zawartość. Zdarzają się też już absolutnie jaskrawo oszukańcze przypadki, w których produkt zostaje „odchudzony”, cena nie ulega zmianie, ale pojawia się informacja o „gratisie”, obliczonym w procentach! Pewną odmianą tej praktyki jest zastosowanie zupełnie nowego rozmiaru opakowania i opatrzenie go informacjami o „gratisowej’ ilości produktu. Należałoby zadać pytanie, wobec jakich ilości i cen dodano ów „gratis”?
Produkt zostaje odchudzony, ale cena nie ulega zmianie. Na krótką metę zyski producenta się zwiększają, ale w dłuższej perspektywie efekt będzie taki sam, jak drukowanie pieniędzy przez bankrutujące państwa. Problem ten jest szczególnie widoczny w przypadku produktów relatywnie prostych w produkcji, których sukces jest oparty na długoletniej obecności na rynku i sile marketingu. Pojawienie się konkurencyjnego wyrobu, o identycznych właściwościach, z ceną o połowę niższą, zmusza do gwałtownych reakcji, szczególnie jeżeli ten produkt pojawia się pod marką private label (o private label będzie mowa w kolejnym artykule).
Przyjrzyjmy się praktyce produkcji opakowań o określonej gramaturze tylko dla wybranego odbiorcy – z reguły dużej sieci handlowej (producent odmawia sprzedawania tak opakowanego produktu innym podmiotom). Najczęściej chodzi tu o przygotowanie opakowania wyglądającego na półce jak „normalne” i atrakcyjnego cenowo, ale w rzeczywistości zawierającego mniejszą ilość produktu (powiedzmy 375 g proszku zamiast 500 g – reszta to powietrze). Klient detaliczny nie widzi różnicy, sięga automatycznie po atrakcyjny jego zdaniem produkt, nie sprawdza gramatury i jest szczęśliwy, że kupił taniej. Może jednak zareagować zupełnie inaczej, gdy zorientuje się, że został wprowadzony w błąd.
Jeżeli producent wprowadzający produkty do obrotu w taki sposób ma pozycję dominującą w swojej kategorii albo, gdy odbiorca (sieć handlowa) posiada dominującą pozycję na swoim rynku, to dochodzi do naruszenia ustawy o ochronie konkurencji i konsumentów poprzez nadużywanie pozycji dominującej (art. 9 ust. 2, różne punkty). Inni odbiorcy mogą słusznie zarzucać producentowi lub sieci handlowej bezprawną dyskryminację. Klienci i inni producenci mogą zaś zarzucać producentowi i sieci celowe wprowadzenie w błąd, co do ilości produktu. Definicja dominacji i monopolu to temat na wielotomowe analizy prawnicze, ale w największym uproszczeniu mówmy o udziale rynkowym na poziomie powyżej 30 proc. – niektóre wiodące produkty FMCG mają taki udział na polskim rynku, a niektóre sieci handlowe i hurtownie zbliżone udziały na rynkach lokalnych.
Dyskryminacja innych odbiorców połączona z wprowadzeniem klientów w błąd jest skrajnym, ale spotykanym przykładem naruszenia prawa w związku z opakowaniami na rynku polskim i europejskim.
Radca prawny Dustin Du Cane
specjalista od rynku i problematyki FMCG oraz sporów gospodarczych, własności intelektualnej i reklamy dustinducane.com oraz blog oplatypolkowe.pro
* caveat emptor – „niech się strzeże kupujący”: zasada ta oznacza, że nabywca kupuje produkt na własne ryzyko, a sprzedający nie ponosi żadnej odpowiedzialności za jego jakość.
** caveat venditor - „niech się strzeże sprzedający”: zasada ta oznacza, że za jakość sprzedawanego produktu odpowiada całkowicie sprzedający, niezależnie od tego, czy świadomie czy przez zaniedbanie wprowadził kupującego w błąd (sprzedał wadliwy towar).
W nowoczesnym marketingu obowiązuje bezwzględnie zasada caveat venditor; za jakość sprzedawanego towaru ponosi odpowiedzialność firma (sprzedający).
Mimo dynamicznego wzrostu rynku e-commerce, stacjonarne sklepy drogeryjne wciąż mają ogromne możliwości do zwiększenia sprzedaży. Kluczem do sukcesu jest właściwie zmotywowany personel, który nie tylko potrafi doradzić klientom, ale także skutecznie realizować strategie sprzedażowe.
Jak zatem za pomocą mikro celów, systemów motywacyjnych i technologii budować zaangażowanie pracowników, zapobiegać ich wypaleniu zawodowemu i osiągać wzrosty w sprzedaży stacjonarnej - wyjaśnia Wojciech Ozimek, wiceprezes spółki technologicznej One2tribe.
Czy w stacjonarnych sklepach drogeryjnych jest jeszcze przestrzeń do wzrostu sprzedaży, mając na względzie, że coraz więcej marek decyduje się na rynek e-commerce?
Z dostępnych analiz rynkowych wynika, że w stacjonarnych sklepach drogeryjnych wciąż istnieje znaczący potencjał do wzrostu sprzedaży, mimo rosnącej popularności e-commerce. Prognozy wskazują, że wartość sprzedaży kosmetyków w drogeriach stacjonarnych będzie systematycznie rosnąć – z 12,4 miliarda złotych w 2024 roku do około 17 miliardów złotych w 2029 roku.
Kluczowym czynnikiem, który przemawia za utrzymaniem silnej pozycji sklepów stacjonarnych, jest rola personelu sprzedażowego. Jak pokazują nasze własne doświadczenia, odpowiednio zmotywowani i przeszkoleni pracownicy mogą znacząco wpływać na wyniki sprzedażowe poprzez rekomendowanie konkretnych produktów i proponowanie zakupu produktów dodatkowych (up-selling). Ten element interakcji z klientem jest niemożliwy do pełnego odtworzenia w środowisku e-commerce.
Jaka jest zatem rola pracowników działu sprzedaży?
Choć sprzedaż online kosmetyków rzeczywiście rośnie i obecnie stanowi około 17 proc. rynku, to właśnie możliwość bezpośredniego kontaktu z profesjonalnym doradcą pozostaje istotnym atutem sklepów stacjonarnych.
Patrząc na nasze dane z obszaru retail (beauty & fashion) widzimy, że właściwe sterowanie sprzedażą (np. aktywne polecanie produktów, sprzedaż ekspercka) może przynieść znaczące wzrosty - nawet do 34 proc. w przypadku przychodów i 45 proc. w przypadku marży (na przykład przez polecanie marek własnych). To pokazuje, że mimo rozwoju e-commerce, sklepy stacjonarne mają wciąż duży potencjał do rozwoju, szczególnie, gdy inwestują w rozwój kompetencji swoich pracowników i efektywne systemy motywacyjne.
Jak zatem motywować pracowników takich sklepów do aktywnej sprzedaży, aby nie odczuwali presji, ale traktowali to jako element swojej pracy?
Z naszych doświadczeń wynika, że skuteczna motywacja pracowników sklepów (nie tylko drogeryjnych, ale także aptek czy salonów optycznych) powinna opierać się na kilku kluczowych elementach, które tworzą kompleksowe podejście do zarządzania efektywności sprzedaży.
Przede wszystkim należy skupić się na nagradzaniu pożądanych zachowań. System motywacyjny powinien wynagradzać nie tylko końcowe rezultaty sprzedażowe, ale również sam wysiłek i zaangażowanie pracowników w proces sprzedaży.
W naszym podejściu pracujemy w oparciu o nagradzanie “małych kroków” (jak w japońskim podejściu Kaizen). Kluczem jest docenianie postępu (np. nagroda za każdą dosprzedaż czy polecenie) a nie tylko końcowego wyniku. Idealny system to taki, w którym pracownik jest każdego dnia lub tygodnia (w zależności od narzuconego rytmu) lepszy od siebie z dnia poprzedniego. Mówimy tutaj o mikro-celach na krótki okres czasu, personalizowanych pod pracownika typu: “dzisiaj zaproponowałeś/aś 3 produkty, jutro zaproponuj 4”.
Drugim istotnym elementem jest wprowadzenie elementów micro-learningu i wpływu społecznego. Zamiast wywierać presję na pracowników, warto stworzyć środowisko, w którym najlepsi sprzedawcy dzielą się swoimi praktykami i doświadczeniami z innymi członkami zespołu. To naturalne budowanie kompetencji poprzez wymianę wiedzy sprawia, że pracownicy nie czują się osamotnieni w realizacji celów sprzedażowych. Najlepsze salony czy drogerie pracują zespołowo. Zauważcie Państwo, że wszystko w tej metodzie jest “mikro”. Mamy “mikro-cele”, “micro-learning” i “mikro-nagrody”. Ma to swój sens, ponieważ nasza aplikacja podpowiada pracownikowi co ma robić “tu i teraz” i jak najprostszy sposób. Typowy micro-learning trwa poniżej 1 minuty.
Jeśli chodzi o pojęcie “mikro”, to ważne jest również odpowiednie projektowanie mikro-celów sprzedażowych. Proces (działający non-stop) powinien składać się z czterech rodzajów celów: aktywacji (budowanie świadomości), nauki (dostarczenie wiedzy i najlepszych praktyk), akcji (motywowanie do działania) oraz feedbacku (zbieranie informacji zwrotnej od pracowników). Bardzo ważnym elementem jest tutaj feedback, który zbieramy w postaci komentarzy i lajków (jak na Instagramie), ale także w postaci kolejnego “mikro”, czyli “mikro-ankiet” (nazywanych czasami micro-pulsingiem, bo w ten sposób mierzymy puls organizacji).
Kluczowe jest również zapewnienie pracownikom prostych narzędzi do monitorowania swoich postępów. Aplikacja mobilna, która w przejrzysty sposób pokazuje zadania i osiągnięcia, pozwala pracownikom samodzielnie kontrolować swój rozwój bez poczucia stałej kontroli ze strony przełożonych.
Wreszcie, system powinien oferować różnorodne formy mikro-nagród – nie tylko finansowe, ale także elementy statusu i uznania, jak rankingi, certyfikaty czy odznaki. To sprawia, że motywacja staje się wielowymiarowa i odpowiada na różne potrzeby pracowników.
Czy każdy pracownik w sklepie powinien mieć taki sam target sprzedażowy, czy należy go dostosowywać indywidualnie?
Targety sprzedażowe powinny być dostosowywane indywidualnie, uwzględniając różne czynniki wpływające na potencjał sprzedażowy każdego pracownika. Jest to kluczowe, jeśli chcemy mikro-cele pozwalające danej osobie być lepszą od siebie “z wczoraj”. Istotne znaczenie ma więc segmentacja pracowników pod kątem postępów. Menedżer lub sponsor biznesu powinien mieć możliwość wyboru odpowiednich osób i ustawiania dla nich zindywidualizowanych celów oraz KPI. Jest to istotne, ponieważ każdy pracownik znajduje się w innym miejscu swojej ścieżki rozwoju.
Kluczowe jest zrozumienie, że efektywność sprzedażowa zależy od wielu zmiennych. W przypadku nowych pracowników, którzy dopiero budują swoje kompetencje, zbyt wysokie targety mogłyby działać demotywująco. Z kolei dla doświadczonych sprzedawców, zbyt niskie cele mogłyby prowadzić do stagnacji i braku wyzwań zawodowych.
Dobry system może także wykorzystywać różne role w zespole. Niektórzy pracownicy mogą być szczególnie skuteczni w sprzedaży określonych kategorii produktów lub w obsłudze konkretnych grup klientów. Warto wykorzystać te naturalne predyspozycje przy ustalaniu indywidualnych celów sprzedażowych.
Jak skutecznie organizować konkursy sprzedażowe w sklepach drogeryjnych, gdzie z reguły jest większa liczba pracowników obsługujących klientów, niż w innych branżach?
Z naszych danych wynika, że skuteczna organizacja konkursów sprzedażowych w sklepach z większą liczbą pracowników (nie tylko w drogeriach, bo pracujemy z wieloma branżami) wymaga przemyślanego podejścia uwzględniającego kilka kluczowych aspektów. Przede wszystkim konkursy powinny być zaprojektowane w sposób uwzględniający różne role i poziomy doświadczenia pracowników. Skuteczne jest wprowadzenie elementów gamifikacji i schematów nagród, które pozwalają na docenianie nie tylko najlepszych wyników, ale również systematycznego postępu i zaangażowania. W przypadku dużych zespołów szczególnie istotne jest, aby konkurs nie zniechęcał pracowników, którzy nie znajdują się w ścisłej czołówce.
System konkursowy powinien być wielowarstwowy. Oznacza to, że oprócz głównej rywalizacji o najlepsze wyniki sprzedażowe warto wprowadzić dodatkowe kategorie, które doceniają różne aspekty pracy. Na przykład, zgodnie z metodologią one2tribe, można nagradzać: sam wysiłek wkładany w realizację zadań sprzedażowych, osiągane rezultaty w poszczególnych kategoriach produktowych oraz wpływ społeczny, czyli dzielenie się wiedzą i wspieranie innych członków zespołu.
Ważnym elementem jest też odpowiednie zaplanowanie czasowe konkursów. W większych zespołach warto rozważyć organizację krótszych, intensywnych akcji sprzedażowych (np. tygodniowych), które pozwalają utrzymać zaangażowanie i motywację na wysokim poziomie. Jak pokazuje prezentacja, natychmiastowe nagradzanie osiągnięć jest skuteczniejsze niż tradycyjne systemy premiowe oparte na dłuższych okresach rozliczeniowych.
Istotne jest również wykorzystanie narzędzi analitycznych do monitorowania postępów i dostosowywania zasad konkursu. W przypadku dużych zespołów szczególnie ważne jest, aby mieć dostęp do danych pokazujących, jak konkurs wpływa na różne grupy pracowników.
A jaka w tym rola elementów społecznościowych?
Warto o nich pamiętać. W większych zespołach można wykorzystać mechanizmy wpływu społecznego, tworząc na przykład podgrupy rywalizujące ze sobą lub system mentoringu, gdzie doświadczeni pracownicy wspierają nowych. Prezentacja pokazuje, że taki element może znacząco zwiększyć efektywność całego zespołu poprzez dzielenie się najlepszymi praktykami.
Wreszcie, system nagród powinien być zróżnicowany i dostosowany do wielkości zespołu. Oprócz tradycyjnych nagród finansowych, warto wprowadzić elementy statusu i uznania (rankingi, certyfikaty, odznaki), które mogą być szczególnie motywujące w większych zespołach, gdzie trudniej o indywidualne wyróżnienie.
Na podstawie naszych doświadczeń widzimy, że kluczem do sukcesu jest koncentracja na poprawie wyników całej grupy, a nie tylko najlepszych sprzedawców. W przypadku dużych zespołów drogeryjnych oznacza to, że nawet niewielka poprawa indywidualnych wyników większości pracowników może przynieść znaczące rezultaty na poziomie całego sklepu.
Jak odpowiednio zarządzać zespołem, aby jednocześnie motywować pracowników i zapobiegać ich wypaleniu zawodowemu?
System powinien koncentrować się na poprawie wyników całej grupy, a nie tylko najlepszych sprzedawców. Takie podejście zmniejsza presję na pojedyncze osoby i tworzy bardziej wspierające środowisko pracy. Warto stawiać takie cele, które promują pracę zespołową – jeśli 1000 pracowników w sieci poprawi swój wynik o 5-10 proc., to sieć zyska istotnie więcej, niż gdyby 5-10 najlepszych osób podwoiło sprzedaż. Pracujemy zespołowo i małymi krokami.
Małe kroki dają poczucie kontroli nad działaniem. Na przykład jeśli wczoraj zrealizowałem konkretny mikro-cel (np. up-sell 5 opakowań), to dzisiaj nie będę się bał zrealizować celu o jeden stopień wyższego. Małe kroki mogą być także wyznaczane w sytuacji porażki – jeśli nie udało mi się zrealizować mojego mikro-celu, to jako pierwsze zadanie na kolejny dzień powinienem otrzymać mikro-learning.
Kluczowe jest poczucie kontroli nad własnym rozwojem zawodowym. Prosta aplikacja mobilna, którą proponujemy w ramach platformy Tribeware, działa jak dobry coach (dający mikro-cele, mikro-nagrody, podpowiadający działania) co zwiększa poczucie panowania nad sytuacją. W naszej metodzie promujemy także poczucie autonomii - mikro-celów jest zawsze kilka. Pracownik sam wybiera nad czym pracuje. System dba o to, żeby było to zgodne z celami firmy, ale jeśli dana osoba czuje się w czymś lepiej to informacja o tym jest dla nas kluczowa.
Czy technologia i sztuczna inteligencja mogą wspierać pracowników w aktywnej sprzedaży?
Wszystko to, o czym powiedziałem wcześniej, opiera się na technologii oraz systemach wspierających podejmowanie decyzji przez pracowników (w tym sztucznej inteligencji). Jednak należy pamiętać, że technologia powinna pełnić rolę wspierającą, a nie zastępować ludzki element w sprzedaży.
Nasze doświadczenia pokazują, że kluczowym elementem sukcesu jest właściwe połączenie technologii z psychologią – zwłaszcza behawioralną oraz wpływu społecznego. Istotna jest też autonomia danej osoby. Sztuczna inteligencja powinna wzmacniać naturalne predyspozycje sprzedawców, a nie ograniczać ich kreatywność czy inicjatywę. W chwili obecnej pracujemy w międzynarodowym projekcie badawczym w tym obszarze. A dokładniej: badamy, jak w sytuacji algorytmicznego zarządzania (ang. algorithmic management) zadbać o transparentność decyzji i autonomię pracownika.
Program TOP Women w e-biznesie powstał z myślą o wspieraniu kobiet w ich rozwoju zawodowym oraz umożliwieniu zmiany ścieżki kariery. Już po raz piąty partnerem strategicznym tej inicjatywy została marka Hebe.
Uczestniczki programu zdobywają kluczowe kompetencje, przechodzą kompleksową metamorfozę wizerunkową, budują pewność siebie i rozwijają umiejętności potrzebne do prowadzenia własnej działalności gospodarczej oraz efektywnego funkcjonowania w dynamicznym środowisku przedsiębiorczym.
Program skierowany jest do kobiet z całej Polski, niezależnie od miejsca zamieszkania – od małych miejscowości po duże miasta, a także do Polek przebywających za granicą. Udział w nim mogą wziąć zarówno osoby planujące rozpoczęcie działalności gospodarczej lub otwarcie sklepu internetowego, jak i te, które chcą zmienić swoją ścieżkę zawodową lub zdobyć nowe kwalifikacje. Adresatkami inicjatywy są również młode mamy, powracające na rynek pracy oraz kobiety pragnące rozwijać kompetencje w obszarze e-commerce.
W odpowiedzi na rosnące zainteresowanie, liczba miejsc w tej edycji została zwiększona do 250.
W ramach inicjatywy uczestniczki wezmą udział w warsztatach i szkoleniach mających na celu wyposażenie ich w kluczowe umiejętności oraz narzędzia niezbędne w dynamicznym świecie e-biznesu. Przejdą metamorfozę wizerunkową i biznesową, nauczą się budować strony internetowe, zakładać działalność gospodarczą oraz tworzyć sklepy internetowe. Dodatkowo zdobędą wiedzę od praktyków e-commerce i nawiążą cenne kontakty, co umożliwi im skuteczne prowadzenie firm opartych na narzędziach cyfrowych.
Uczestniczki poprzednich edycji podkreślają, że udział w programie poszerzył ich wiedzę i umiejętności, stając się jednocześnie motorem do podejmowania śmiałych decyzji zawodowych oraz realizacji osobistych aspiracji.
– powiedziała Magdalena Mularuk, dyrektorka marketingu Hebe.Rada programowa projektu skupia grono wybitnych specjalistów z branży e-commerce w obszarze transformacji cyfrowej, płatności internetowych oraz rozwiązań dedykowanych e-biznesowi.
W rolę ambasadorki V edycji ponownie wcieliła się Małgorzata Ohme – ceniona psycholożka i dziennikarka, która od lat wspiera kobiety w realizacji ich zawodowych ambicji.
Szczegółowe dotyczące programu oraz regulamin dostępne są pod adresem: www.kobietyebiznesu.pl/topwomen
Jeronimo Martins Drogerie i Farmacja jest właścicielem sieci drogerii Hebe, rozwijanych w Polsce od 2011r. w ramach projektu biznesowego Grupy Jeronimo Martins w Polsce. W kolejnych latach JMDiF planuje dalszy rozwój w oparciu o dotychczasowe doświadczenia z rynku drogeryjnego i farmaceutycznego.