StoryEditor
Szkolenia
14.02.2013 00:00

Prawa wynajmującego, obowiązki najemcy.

Umowa najmu lokalu użytkowego wymaga od najemcy dogłębnej analizy jej postanowień, uzyskania wszystkich załączników i dodatkowych dokumentów, a w razie potrzeby – negocjacji treści. Jak każda umowa, musi sprawdzić się nie w momencie jej zawierania, ale w trakcie wykonywania i gdy pojawią się problemy. Warto zainwestować czas przed jej podpisaniem, by uniknąć później kosztownych błędów. Oto druga część porad dotyczących ustalania czynszu lokalu, wzajemnych praw i obowiązków najemcy i wynajmującego oraz sposobów rozwiązywania umowy najmu.

Czynsz to wynagrodzenie za udostępnienie lokalu, w praktyce określany w odniesieniu do metra kwadratowego najmowanej powierzchni. Czynsz może być oznaczony
w walucie (rodzimej lub obcej) albo w świadczeniach innego rodzaju (np. świadczenie na rzecz wynajmującego usług remontowych, księgowych czy marketingowo-doradczych). Może ulegać zmianom, najczęściej z powodu waloryzacji (zapewnienia wynajmującemu tego samego dochodu przy zmianie wybranych wskaźników) lub wypowiedzenia przez wynajmującego jego dotychczasowej wysokości, do czego jest uprawniony zgodnie z art. 6851 k.c. Jeśli najemca chce się ustrzec ryzyka podwyższenia czynszu w drodze wypowiedzenia, należy w umowie zawrzeć wyraźne postanowienie wyłączające to kodeksowe uprawnienie wynajmującego.
Czynsz może być waloryzowany na zasadach i w terminach wskazanych w umowie. Należy w niej precyzyjnie podać wskaźniki waloryzacji – najczęściej indeksy wzrostu cen konsumpcyjnych, zakres zmian kursu waluty obcej, jeśli jest w takiej denominowany, czy wreszcie zastrzec jak często waloryzacja może być dokonywana i na jaki okres obowiązuje (np. „waloryzacja może następować jeden raz w roku kalendarzowym i zwaloryzowany czynsz pobierany będzie przez kolejne 12 miesięcy od dnia waloryzacji”.)
Umowa powinna wskazywać termin oraz formę zapłaty czynszu (np. przelew na określony rachunek albo płatność gotówką we wskazanym miejscu w kasie czy do rąk wynajmującego, za pokwitowaniem).

Wysokość czynszu zależy od lokalizacji i standardu lokalu, co nie oznacza absolutnej dowolności wynajmującego w kształtowaniu jego wysokości. Trzeba bowiem pamiętać, że jest grupa przepisów w pewien sposób administracyjnie oddziałujących na wolny rynek, wskazujących np. jakie działania mogą być uznane jako uciążliwe warunki umowne czy niedozwolone umowy wiązane. W niektórych przypadkach można więc na drodze sądowo-administracyjnej dążyć do obniżenia wysokości czynszu lub rezygnacji z niektórych obowiązków nakładanych na najemcę, korzystając z przepisów o przeciwdziałaniu praktykom monopolistycznym. Istotą praktyk monopolistycznych jest nadużycie władzy rynkowej, jaką w szczególności daje odpowiednio wysoki udział w rynku, prowadzące do ograniczenia samodzielności pozostałych uczestników rynku (kontrahentów i konkurentów) i w ten sposób ograniczenia możliwości prowadzenia działalności gospodarczej lub wymuszenia uczestnictwa w rynku na zasadach narzuconych, z reguły mniej korzystnych od tych, jakie miałyby miejsce w warunkach istnienia konkurencji.
Opłaty dodatkowe
Zwykle czynsz najmu nie obejmuje opłat dodatkowych i opłat za media, są one wskazywane odrębnie. Dlatego zawierając umowę należy koniecznie sprawdzić, jakie opłaty, poza czynszem, będą obciążać najemcę. Spotykane są opłaty za korzystanie z części wspólnych i otoczenia budynku, z miejsc parkingowych, czy też za prowadzenie przez wynajmującego wspólnych akcji marketingowych i reklamowych (wynajmujący może przewidywać opłaty za umieszczenie reklam czy informacji dotyczących najemcy przy wejściu/wystawie lokalu, ale i w innych częściach nieruchomości). Należy też doprecyzować zasady takich akcji, ponieważ np. najemcy powierzchni w centrach handlowych są zobowiązani do uczestniczenia w nich. Trzeba więc uprzednio ustalić np. częstotliwość i przewidywane koszty działań marketingowych i reklamowych.
Skonkretyzowania wymaga również partycypacja w kosztach ulepszania, zmian aranżacji czy rozbudowy np. centrum handlowego. Najemca musi upewnić się, jakie koszty i na jakich zasadach mogą go obciążać. Ponadto korzystanie z lokalu użytkowego wiąże się z obciążeniem najemcy kosztami mediów – m.in. za: doprowadzenie wody i odprowadzenie ścieków, energię elektryczną lub gaz, usługi telekomunikacyjne, możliwość korzystania z wind, utrzymanie porządku – także poza lokalem, pielęgnację zieleni, czy wreszcie zapewnienie ochrony. Zwykle rozliczenie kosztów mediów następuje w formie ryczałtu lub według faktycznego zużycia. Niejednokrotnie najemca zobowiązany jest do samodzielnego zawarcia umów z dostawcami mediów.
W umowie należy także uregulować kwestie rozliczeń związanych z ubezpieczeniami majątkowymi oraz podatkami od nieruchomości czy opłatami za użytkowanie wieczyste i jasno określić, która ze stron ma obowiązek zapłaty których należności.
Wszelkie postanowienia dotyczące opłat dodatkowych powinny pozwolić na określenie nie tylko strony, którą obciążają, ale także ich wysokości. Szczególnie należy sprawdzić, czy umowa nie zawiera nieostrych, z pozoru tylko bezpiecznych określeń, np. „najemca ponosi koszty modernizacji otoczenia lokalu proporcjonalnie do zajmowanej powierzchni lokalu”. Z takiego zapisu nie wynika, jak często można spodziewać się modernizacji, ani jakie mogą być jej maksymalne koszty, ani nawet czy najemca ma jakikolwiek wpływ na decyzję dotyczącą modernizacji. Może się okazać, że proporcjonalny udział najemcy wynoszący nawet ułamek procenta przy częstych i kosztownych zmianach oznacza wydatki wielu tysięcy złotych. Wszelkie nieostre określenia typu „w szczególności” czy „między innymi” nie powinny odnosić się do opłat, bo wtedy ich konkretne obliczenie, ani nawet oszacowanie, jest po prostu niemożliwe.
Te same uwagi dotyczą udziału najemcy w kosztach akcji marketingowych i reklamowych.
Kary umowne i odsetki Umowa może przewidywać kary umowne
i obowiązek zapłaty odsetek na wypadek jej niewykonania lub nienależytego wykonania. Kara umowna przewidziana w art. 483 k.c. jest rodzajem odszkodowania. Od odszkodowania sensu stricto różni się tylko tym, że należy się bez względu na wysokość szkody. Wystarczy więc tylko wykazanie niewykonania lub nienależytego wykonania zobowiązania, z przyczyn, za które odpowiada dłużnik, a nie trzeba wykazywać faktycznej wysokości szkody. Kara umowna w żadnym razie nie może być zastrzeżona na wypadek niewykonania świadczeń pieniężnych, ponieważ w razie zwłoki lub opóźnienia w zapłacie zastrzega się odsetki w wysokości ustawowej lub umownej.
Jednym z zabezpieczeń stosowanych przez wynajmujących na poczet ewentualnych roszczeń wobec najemcy jest zastrzeżenie kaucji. Zwykle stanowi ona krotność miesięcznego czynszu i wpłacana jest wynajmującemu przy zawarciu umowy najmu. Dlatego też należy uregulować w umowie zasady waloryzacji kaucji, jej zwrotu, ale przede wszystkim zasady skorzystania z kaucji przez wynajmującego. Po ustaniu umowy kwestie sporne mogą być wyjaśniane długo, zwłaszcza gdy trafią na drogę postępowania sądowego, oczekiwanie na rozliczenie może zająć nawet lata.
Innym rodzajem zabezpieczenia jest ustawowe prawo zastawu na rzeczach ruchomych najemcy wniesionych do lokalu. Zgodnie z art. 670 k.c. przysługuje ono wynajmującemu dla zabezpieczenia czynszu oraz świadczeń dodatkowych, z którymi najemca zalega nie dłużej niż za rok.
Lokal użytkowy może być wydany najemcy w stanie „surowym” lub „wykończonym”.
W każdym przypadku umowa musi określać, jak i czy strony rozliczą koszty wynikające z ewentualnego dostosowania standardu i wyposażenia lokalu do potrzeb najemcy.Jeżeli umowa nie zawiera regulacji w tym zakresie, wynajmujący może rozliczyć z najemcą poniesione przez niego koszty w chwili zwrotu lokalu, albo żądać przywrócenia go do stanu poprzedniego. Wartość nakładów w chwili zwrotu może wynikać z cen rynkowych i zasad rachunkowych, czyli między innymi z uwzględnieniem amortyzacji. Jednak wybór należy do wynajmującego i może on zażądać usunięcia wprowadzonych w lokalu zmian. Pamiętać należy, że wynajmujący nie ma obowiązku rozliczania nakładów, więc te kwestie trzeba przewidzieć w umowie.
Wzajemne prawa i obowiązki
Wynajmującego i najemcę obciążają pewne obowiązki, których naruszenie może oznaczać zakończenie umowy. I tak bez zgody wynajmującego najemca nie może oddać lokalu ani jego części do bezpłatnego używania, ani podnająć. Najemca ma obowiązek używania lokalu w sposób określony w umowie, a gdy umowa go nie określa – w sposób odpowiadający właściwościom i przeznaczeniu. Bez zgody wynajmującego najemca nie może wprowadzać w lokalu zmian sprzecznych z umową lub przeznaczeniem (art. 667 § 1 k.c.) Najemca ma obowiązek stosowania się do regulaminu porządku domowego, jeśli nie jest on sprzeczny z uprawnieniami wynikającymi z umowy, oraz ma obowiązek liczyć się z potrzebami innych najemców czy lokatorów (art. 683 k.c.).
Jeżeli najemca w sposób rażący lub uporczywy narusza porządek domowy czy utrudnia korzystanie z innych lokali, wynajmujący może rozwiązać umowę bez wypowiedzenia (art. 685 k.c.).
Jeśli najemca zalega z zapłatą czynszu co najmniej za dwa pełne okresy płatności, wynajmujący – po wezwaniu do zapłaty zaległego czynszu w dodatkowym jednomiesięcznym terminie i bezskutecznym jego upływie – może rozwiązać umowę bez zachowania okresu wypowiedzenia (art. 687 k.c.). Przepis dotyczy czynszu i nie odnosi się do innych opłat, lecz reguła ta może być przez strony zmodyfikowana w umowie. Najemca powinien więc sprawdzić, czy wynajmujący dokonał dodatkowego zabezpieczenia i przewidział możliwość rozwiązania umowy w tym trybie także w razie braku zapłaty należności innych niż czynsz.
Rozwiązanie umowy bez wypowiedzenia przez najemcę może nastąpić, jeżeli w lokalu występują wady zagrażające zdrowiu ludzi korzystających z lokalu (art. 682 k.c.)
Wynajmujący ma obowiązek wydania najemcy lokalu w stanie przydatnym do użytku i utrzymywania go w takim stanie przez czas trwania umowy najmu. Wszelkie naprawy, bez których lokal nie byłby zdatny do użytku obciążają wynajmującego. Jeśli wynajmujący nie dokona ich w odpowiednim terminie wyznaczonym przez najemcę, najemca jest uprawniony do dokonania ich na koszt wynajmującego, może także potrącić swą należność z tytułu napraw z czynszu najmu, składając odpowiednie oświadczenie.
Należy jednak pamiętać, że w razie zniszczenia lokalu z powodu okoliczności, za które wynajmujący nie ponosi odpowiedzialności, nie ma on obowiązku przywrócenia lokalu do stanu poprzedniego (art.662 par.3 k.c.). Ta regulacja wskazuje, jak ważne jest posiadanie odpowiedniego ubezpieczenia.
Załączniki i dodatkowe ustalenia
Zawierając umowę najmu trzeba zwrócić uwagę na załączniki lub tylko odwołania w umowie do innych regulacji. Jeśli więc znajdziemy zapis, że w kwestiach w umowie nieuregulowanych znajduje zastosowanie np. regulamin centrum handlowego, przed podpisaniem umowy trzeba dokładnie się z nim zapoznać, ponieważ wiele istotnych kwestii może być w nim zapisanych w sposób nieakceptowalny dla najemcy. Przed zawarciem umowy najemca musi otrzymać wszystkie dokumenty, pisma i regulaminy, o których mowa w umowie, nawet jeśli formalnie takie regulacje nie zostały nazwane załącznikami.
Stosunkowo istotną kwestią praktyczną jest uregulowanie lokalizacji i możliwości jej zmian w toku wykonywania umowy. Dla najemcy może mieć znaczenie zastrzeżenie określonej lokalizacji, jako że otoczenie zajmowanego lokalu użytkowego, czyli możliwość pojawienia się w pobliżu konkurencji ma istotny wpływ na prowadzoną działalność. Nie można wykluczyć otwarcia w przyszłości obok małego sklepu drogeryjno--kosmetycznego sieciowego marketu. Jeżeli umowa nie będzie zawierać zastrzeżenia, że wynajmujący jest zobowiązany do zapewnienia swoistej wyłączności najemcy w tym zakresie, należy liczyć się z możliwością pojawienia się konkurenta.
Ponadto dobrze jest sprawdzić, czy wynajmujący przewiduje lokalizację najemców z uwagi na asortyment (np. sklep z futrami czy biżuterią ma zapewnione stosowne otoczenie, czy też istnieje ryzyko, że obok pojawi się bar szybkiej obsługi lub centrum wyprzedażowe) a także, czy możliwe jest i w jakich okolicznościach przeniesienie najemcy w związku z reorganizacją centrum (sklep ze środkami ortopedycznymi nie będzie zainteresowany przeniesieniem z parteru na najwyższe piętro). Zastrzeżenie określonej lokalizacji należy obwarować karami umownymi. Gdy wynajmujący naruszy umowę, nie będzie potrzeby udowadniania wysokości poniesionej z tego powodu szkody, co jest trudne i czasochłonne.
Sytuacje sporne
Regulując rozwiązywanie kwestii spornych warto przyjąć jako podstawę polubowny sposób rozstrzygania sporów (szybsze i tańsze niż prowadzenie sprawy przed sądem, a na rozstrzygnięcie największy wpływ mają same strony), w drugiej kolejności – postępowanie mediacyjne, a dopiero po wyczerpaniu tych dróg kierowanie sprawy na drogę postępowania sądowego, czy to przed polski sąd powszechny, czy polski sąd arbitrażowy. Należy także zwracać uwagę na ewentualne zastrzeżenie właściwości sądu arbitrażowego – postępowanie arbitrażowe jest stosunkowo drogie i wymaga specjalnych procedur, więc nie zawsze będzie lepszym rozwiązaniem niż zastrzeżenie właściwości sądu powszechnego.
Jeśli umowa zawierana jest przez polski podmiot i ma być wykonana w Polsce, powinna być sporządzona w wersji podstawowej i wiążącej w języku polskim (może mieć wersję obcojęzyczną, lecz dla bezpieczeństwa, ułatwienia wykładni czy nawet ewentualnego procesu, jako podstawową i wiążącą strony dobrze jest przedstawić wersję polskojęzyczną). Umowa sporządzana jest w jednobrzmiących egzemplarzach, należy wskazać, w ilu i która ze stron ile egzemplarzy otrzymała.
Agnieszka Grzesiek
radca prawny
Kancelaria Prawa Gospodarczego
www.kpgag.eu


ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Marketing i media
20.12.2024 10:35
Wojciech Ozimek, One2tribe: Sprzedaż stacjonarna w drogeriach i perfumeriach ma potencjał wzrostu – kluczem są pracownicy
Wojciech Ozimek, wiceprezes spółki technologicznej One2tribefot. mat.prasowe One2tribe

Mimo dynamicznego wzrostu rynku e-commerce, stacjonarne sklepy drogeryjne wciąż mają ogromne możliwości do zwiększenia sprzedaży. Kluczem do sukcesu jest właściwie zmotywowany personel, który nie tylko potrafi doradzić klientom, ale także skutecznie realizować strategie sprzedażowe.

Jak zatem za pomocą mikro celów, systemów motywacyjnych i technologii budować zaangażowanie pracowników, zapobiegać ich wypaleniu zawodowemu i osiągać wzrosty w sprzedaży stacjonarnej - wyjaśnia Wojciech Ozimek, wiceprezes spółki technologicznej One2tribe.

Czy w stacjonarnych sklepach drogeryjnych jest jeszcze przestrzeń do wzrostu sprzedaży, mając na względzie, że coraz więcej marek decyduje się na rynek e-commerce?

Z dostępnych analiz rynkowych wynika, że w stacjonarnych sklepach drogeryjnych wciąż istnieje znaczący potencjał do wzrostu sprzedaży, mimo rosnącej popularności e-commerce. Prognozy wskazują, że wartość sprzedaży kosmetyków w drogeriach stacjonarnych będzie systematycznie rosnąć – z 12,4 miliarda złotych w 2024 roku do około 17 miliardów złotych w 2029 roku.

Kluczowym czynnikiem, który przemawia za utrzymaniem silnej pozycji sklepów stacjonarnych, jest rola personelu sprzedażowego. Jak pokazują nasze własne doświadczenia, odpowiednio zmotywowani i przeszkoleni pracownicy mogą znacząco wpływać na wyniki sprzedażowe poprzez rekomendowanie konkretnych produktów i proponowanie zakupu produktów dodatkowych (up-selling). Ten element interakcji z klientem jest niemożliwy do pełnego odtworzenia w środowisku e-commerce.

Jaka jest zatem rola pracowników działu sprzedaży?

Choć sprzedaż online kosmetyków rzeczywiście rośnie i obecnie stanowi około 17 proc. rynku, to właśnie możliwość bezpośredniego kontaktu z profesjonalnym doradcą pozostaje istotnym atutem sklepów stacjonarnych.

Doświadczeni pracownicy mogą nie tylko doradzić w wyborze odpowiednich produktów, ale także edukować klientów o właściwościach kosmetyków i ich prawidłowym stosowaniu. Jest to szczególnie ważne w przypadku produktów premium lub specjalistycznych, gdzie profesjonalna porada może znacząco wpłynąć na decyzję zakupową.

Patrząc na nasze dane z obszaru retail (beauty & fashion) widzimy, że właściwe sterowanie sprzedażą (np. aktywne polecanie produktów, sprzedaż ekspercka) może przynieść znaczące wzrosty - nawet do 34 proc. w przypadku przychodów i 45 proc. w przypadku marży (na przykład przez polecanie marek własnych). To pokazuje, że mimo rozwoju e-commerce, sklepy stacjonarne mają wciąż duży potencjał do rozwoju, szczególnie, gdy inwestują w rozwój kompetencji swoich pracowników i efektywne systemy motywacyjne.

Jak zatem motywować pracowników takich sklepów do aktywnej sprzedaży, aby nie odczuwali presji, ale traktowali to jako element swojej pracy?

Z naszych doświadczeń wynika, że skuteczna motywacja pracowników sklepów (nie tylko drogeryjnych, ale także aptek czy salonów optycznych) powinna opierać się na kilku kluczowych elementach, które tworzą kompleksowe podejście do zarządzania efektywności sprzedaży.

Przede wszystkim należy skupić się na nagradzaniu pożądanych zachowań. System motywacyjny powinien wynagradzać nie tylko końcowe rezultaty sprzedażowe, ale również sam wysiłek i zaangażowanie pracowników w proces sprzedaży. 

W naszym podejściu pracujemy w oparciu o nagradzanie “małych kroków” (jak w japońskim podejściu Kaizen). Kluczem jest docenianie postępu (np. nagroda za każdą dosprzedaż czy polecenie) a nie tylko końcowego wyniku. Idealny system to taki, w którym pracownik jest każdego dnia lub tygodnia (w zależności od narzuconego rytmu) lepszy od siebie z dnia poprzedniego. Mówimy tutaj o mikro-celach na krótki okres czasu, personalizowanych pod pracownika typu: “dzisiaj zaproponowałeś/aś 3 produkty, jutro zaproponuj 4”.

Drugim istotnym elementem jest wprowadzenie elementów micro-learningu i wpływu społecznego. Zamiast wywierać presję na pracowników, warto stworzyć środowisko, w którym najlepsi sprzedawcy dzielą się swoimi praktykami i doświadczeniami z innymi członkami zespołu. To naturalne budowanie kompetencji poprzez wymianę wiedzy sprawia, że pracownicy nie czują się osamotnieni w realizacji celów sprzedażowych. Najlepsze salony czy drogerie pracują zespołowo. Zauważcie Państwo, że wszystko w tej metodzie jest “mikro”. Mamy “mikro-cele”, “micro-learning” i “mikro-nagrody”. Ma to swój sens, ponieważ nasza aplikacja podpowiada pracownikowi co ma robić “tu i teraz” i jak najprostszy sposób. Typowy micro-learning trwa poniżej 1 minuty.

Jeśli chodzi o pojęcie “mikro”, to ważne jest również odpowiednie projektowanie mikro-celów sprzedażowych. Proces (działający non-stop) powinien składać się z czterech rodzajów celów: aktywacji (budowanie świadomości), nauki (dostarczenie wiedzy i najlepszych praktyk), akcji (motywowanie do działania) oraz feedbacku (zbieranie informacji zwrotnej od pracowników). Bardzo ważnym elementem jest tutaj feedback, który zbieramy w postaci komentarzy i lajków (jak na Instagramie), ale także w postaci kolejnego “mikro”, czyli “mikro-ankiet” (nazywanych czasami micro-pulsingiem, bo w ten sposób mierzymy puls organizacji).

Kluczowe jest również zapewnienie pracownikom prostych narzędzi do monitorowania swoich postępów. Aplikacja mobilna, która w przejrzysty sposób pokazuje zadania i osiągnięcia, pozwala pracownikom samodzielnie kontrolować swój rozwój bez poczucia stałej kontroli ze strony przełożonych.

Wreszcie, system powinien oferować różnorodne formy mikro-nagród – nie tylko finansowe, ale także elementy statusu i uznania, jak rankingi, certyfikaty czy odznaki. To sprawia, że motywacja staje się wielowymiarowa i odpowiada na różne potrzeby pracowników.

Czy każdy pracownik w sklepie powinien mieć taki sam target sprzedażowy, czy należy go dostosowywać indywidualnie?

Targety sprzedażowe powinny być dostosowywane indywidualnie, uwzględniając różne czynniki wpływające na potencjał sprzedażowy każdego pracownika. Jest to kluczowe, jeśli chcemy mikro-cele pozwalające danej osobie być lepszą od siebie “z wczoraj”. Istotne znaczenie ma więc segmentacja pracowników pod kątem postępów. Menedżer lub sponsor biznesu powinien mieć możliwość wyboru odpowiednich osób i ustawiania dla nich zindywidualizowanych celów oraz KPI. Jest to istotne, ponieważ każdy pracownik znajduje się w innym miejscu swojej ścieżki rozwoju.

Kluczowe jest zrozumienie, że efektywność sprzedażowa zależy od wielu zmiennych. W przypadku nowych pracowników, którzy dopiero budują swoje kompetencje, zbyt wysokie targety mogłyby działać demotywująco. Z kolei dla doświadczonych sprzedawców, zbyt niskie cele mogłyby prowadzić do stagnacji i braku wyzwań zawodowych.

Dobry system może także wykorzystywać różne role w zespole. Niektórzy pracownicy mogą być szczególnie skuteczni w sprzedaży określonych kategorii produktów lub w obsłudze konkretnych grup klientów. Warto wykorzystać te naturalne predyspozycje przy ustalaniu indywidualnych celów sprzedażowych.

Jak skutecznie organizować konkursy sprzedażowe w sklepach drogeryjnych, gdzie z reguły jest większa liczba pracowników obsługujących klientów, niż w innych branżach?

Z naszych danych wynika, że skuteczna organizacja konkursów sprzedażowych w sklepach z większą liczbą pracowników (nie tylko w drogeriach, bo pracujemy z wieloma branżami) wymaga przemyślanego podejścia uwzględniającego kilka kluczowych aspektów. Przede wszystkim konkursy powinny być zaprojektowane w sposób uwzględniający różne role i poziomy doświadczenia pracowników. Skuteczne jest wprowadzenie elementów gamifikacji i schematów nagród, które pozwalają na docenianie nie tylko najlepszych wyników, ale również systematycznego postępu i zaangażowania. W przypadku dużych zespołów szczególnie istotne jest, aby konkurs nie zniechęcał pracowników, którzy nie znajdują się w ścisłej czołówce.

System konkursowy powinien być wielowarstwowy. Oznacza to, że oprócz głównej rywalizacji o najlepsze wyniki sprzedażowe warto wprowadzić dodatkowe kategorie, które doceniają różne aspekty pracy. Na przykład, zgodnie z metodologią one2tribe, można nagradzać: sam wysiłek wkładany w realizację zadań sprzedażowych, osiągane rezultaty w poszczególnych kategoriach produktowych oraz wpływ społeczny, czyli dzielenie się wiedzą i wspieranie innych członków zespołu.

Ważnym elementem jest też odpowiednie zaplanowanie czasowe konkursów. W większych zespołach warto rozważyć organizację krótszych, intensywnych akcji sprzedażowych (np. tygodniowych), które pozwalają utrzymać zaangażowanie i motywację na wysokim poziomie. Jak pokazuje prezentacja, natychmiastowe nagradzanie osiągnięć jest skuteczniejsze niż tradycyjne systemy premiowe oparte na dłuższych okresach rozliczeniowych.

Istotne jest również wykorzystanie narzędzi analitycznych do monitorowania postępów i dostosowywania zasad konkursu. W przypadku dużych zespołów szczególnie ważne jest, aby mieć dostęp do danych pokazujących, jak konkurs wpływa na różne grupy pracowników.

A jaka w tym rola elementów społecznościowych?

Warto o nich pamiętać. W większych zespołach można wykorzystać mechanizmy wpływu społecznego, tworząc na przykład podgrupy rywalizujące ze sobą lub system mentoringu, gdzie doświadczeni pracownicy wspierają nowych. Prezentacja pokazuje, że taki element może znacząco zwiększyć efektywność całego zespołu poprzez dzielenie się najlepszymi praktykami.

Wreszcie, system nagród powinien być zróżnicowany i dostosowany do wielkości zespołu. Oprócz tradycyjnych nagród finansowych, warto wprowadzić elementy statusu i uznania (rankingi, certyfikaty, odznaki), które mogą być szczególnie motywujące w większych zespołach, gdzie trudniej o indywidualne wyróżnienie.

Na podstawie naszych doświadczeń widzimy, że kluczem do sukcesu jest koncentracja na poprawie wyników całej grupy, a nie tylko najlepszych sprzedawców. W przypadku dużych zespołów drogeryjnych oznacza to, że nawet niewielka poprawa indywidualnych wyników większości pracowników może przynieść znaczące rezultaty na poziomie całego sklepu.

Jak odpowiednio zarządzać zespołem, aby jednocześnie motywować pracowników i zapobiegać ich wypaleniu zawodowemu?

System powinien koncentrować się na poprawie wyników całej grupy, a nie tylko najlepszych sprzedawców. Takie podejście zmniejsza presję na pojedyncze osoby i tworzy bardziej wspierające środowisko pracy. Warto stawiać takie cele, które promują pracę zespołową – jeśli 1000 pracowników w sieci poprawi swój wynik o 5-10 proc., to sieć zyska istotnie więcej, niż gdyby 5-10 najlepszych osób podwoiło sprzedaż. Pracujemy zespołowo i małymi krokami.

Małe kroki dają poczucie kontroli nad działaniem. Na przykład jeśli wczoraj zrealizowałem konkretny mikro-cel (np. up-sell 5 opakowań), to dzisiaj nie będę się bał zrealizować celu o jeden stopień wyższego. Małe kroki mogą być także wyznaczane w sytuacji porażki – jeśli nie udało mi się zrealizować mojego mikro-celu, to jako pierwsze zadanie na kolejny dzień powinienem otrzymać mikro-learning.

Kluczowe jest poczucie kontroli nad własnym rozwojem zawodowym. Prosta aplikacja mobilna, którą proponujemy w ramach platformy Tribeware, działa jak dobry coach (dający mikro-cele, mikro-nagrody, podpowiadający działania) co zwiększa poczucie panowania nad sytuacją. W naszej metodzie promujemy także poczucie autonomii - mikro-celów jest zawsze kilka. Pracownik sam wybiera nad czym pracuje. System dba o to, żeby było to zgodne z celami firmy, ale jeśli dana osoba czuje się w czymś lepiej to informacja o tym jest dla nas kluczowa.

Czy technologia i sztuczna inteligencja mogą wspierać pracowników w aktywnej sprzedaży?

Wszystko to, o czym powiedziałem wcześniej, opiera się na technologii oraz systemach wspierających podejmowanie decyzji przez pracowników (w tym sztucznej inteligencji). Jednak należy pamiętać, że technologia powinna pełnić rolę wspierającą, a nie zastępować ludzki element w sprzedaży.  

Sztuczna inteligencja powinna wzmacniać naturalne predyspozycje sprzedawców, a nie ograniczać ich kreatywność czy inicjatywę.

Nasze doświadczenia pokazują, że kluczowym elementem sukcesu jest właściwe połączenie technologii z psychologią – zwłaszcza behawioralną oraz wpływu społecznego. Istotna jest też autonomia danej osoby. Sztuczna inteligencja powinna wzmacniać naturalne predyspozycje sprzedawców, a nie ograniczać ich kreatywność czy inicjatywę. W chwili obecnej pracujemy w międzynarodowym projekcie badawczym w tym obszarze. A dokładniej: badamy, jak w sytuacji algorytmicznego zarządzania (ang. algorithmic management) zadbać o transparentność decyzji i autonomię pracownika.

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Szkolenia
11.12.2024 08:00
Hebe partnerem 5. edycji edukacyjnego programu TOP Women w e-biznesie
W ramach inicjatywy uczestniczki wezmą udział w warsztatach i szkoleniach, mających na celu wyposażenie je w kluczowe umiejętności oraz narzędzia niezbędne w dynamicznym świecie e-biznesuTHANANIT - stock.adobe.com

Program TOP Women w e-biznesie powstał z myślą o wspieraniu kobiet w ich rozwoju zawodowym oraz umożliwieniu zmiany ścieżki kariery. Już po raz piąty partnerem strategicznym tej inicjatywy została marka Hebe.

Uczestniczki programu zdobywają kluczowe kompetencje, przechodzą kompleksową metamorfozę wizerunkową, budują pewność siebie i rozwijają umiejętności potrzebne do prowadzenia własnej działalności gospodarczej oraz efektywnego funkcjonowania w dynamicznym środowisku przedsiębiorczym. 

Program skierowany jest do kobiet z całej Polski, niezależnie od miejsca zamieszkania – od małych miejscowości po duże miasta, a także do Polek przebywających za granicą. Udział w nim mogą wziąć zarówno osoby planujące rozpoczęcie działalności gospodarczej lub otwarcie sklepu internetowego, jak i te, które chcą zmienić swoją ścieżkę zawodową lub zdobyć nowe kwalifikacje. Adresatkami inicjatywy są również młode mamy, powracające na rynek pracy oraz kobiety pragnące rozwijać kompetencje w obszarze e-commerce.

W odpowiedzi na rosnące zainteresowanie, liczba miejsc w tej edycji została zwiększona do 250. 

W ramach inicjatywy uczestniczki wezmą udział w warsztatach i szkoleniach mających na celu wyposażenie ich w kluczowe umiejętności oraz narzędzia niezbędne w dynamicznym świecie e-biznesu. Przejdą metamorfozę wizerunkową i biznesową, nauczą się budować strony internetowe, zakładać działalność gospodarczą oraz tworzyć sklepy internetowe. Dodatkowo zdobędą wiedzę od praktyków e-commerce i nawiążą cenne kontakty, co umożliwi im skuteczne prowadzenie firm opartych na narzędziach cyfrowych. 

Uczestniczki poprzednich edycji podkreślają, że udział w programie poszerzył ich wiedzę i umiejętności, stając się jednocześnie motorem do podejmowania śmiałych decyzji zawodowych oraz realizacji osobistych aspiracji.

Z radością dostrzegamy, jak Polki z różnych stron odważnie realizują swoje marzenia, rozwijając kariery zawodowe i tworząc własne biznesy. Ich przedsiębiorczość, kreatywność oraz determinacja są inspiracją dla nas wszystkich. Program TOP Women w e-biznesie to wyjątkowa inicjatywa, która umożliwia kobietom zdobycie nowych umiejętności, przełamanie barier i wdrożenie swoich pomysłów w życie

– powiedziała Magdalena Mularuk, dyrektorka marketingu Hebe.

Rada programowa projektu skupia grono wybitnych specjalistów z branży e-commerce w obszarze transformacji cyfrowej, płatności internetowych oraz rozwiązań dedykowanych e-biznesowi.

W rolę ambasadorki V edycji ponownie wcieliła się Małgorzata Ohme – ceniona psycholożka i dziennikarka, która od lat wspiera kobiety w realizacji ich zawodowych ambicji.

Szczegółowe dotyczące programu oraz regulamin dostępne są pod adresem: www.kobietyebiznesu.pl/topwomen

Jeronimo Martins Drogerie i Farmacja jest właścicielem sieci drogerii Hebe, rozwijanych w Polsce od 2011r. w ramach projektu biznesowego Grupy Jeronimo Martins w Polsce. W kolejnych latach JMDiF planuje dalszy rozwój w oparciu o dotychczasowe doświadczenia z rynku drogeryjnego i farmaceutycznego.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
22. grudzień 2024 06:25