StoryEditor
Szkolenia
04.02.2021 00:00

Pandemia wymusiła konieczność przekształcenia tradycyjnych łańcuchów dostaw w klientocentryczne sieci

Coraz więcej firm przyspiesza działania związane z transformacją cyfrową, nie tylko po to, aby uczynić swoje operacje szybszymi i bardziej wydajnymi, ale także aby reagować na gwałtowne w ostatnich miesiącach wahania popytu i oczekiwań klientów – to wniosek, który wyłania się z raportu „Tech Trends 2021” firmy doradczej Deloitte.

–  Miniony rok pokazał nam, jak ważna dla firm jest technologiczna dojrzałość. Dziś możemy z całą pewnością powiedzieć, że ci, którzy stosują nowoczesne rozwiązania dużo lepiej poradzili sobie z wyzwaniami, jakie postawiła przed wszystkimi pandemia. Przewidujemy, że w tym roku firmy będą kontynuować swój rozwój oparty przede wszystkim o pracę zdalną. Nasz najnowszy raport o trendach technologicznych pokazuje rozwiązania, które mogą wesprzeć kolejne etapy transformacji – mówi Daniel Martyniuk, lider zespołu strategii i transformacji IT w Deloitte.

Od łańcucha do sieci

Wywołane pandemią zakłócenia procesów realizacji dostaw dowiodły, że łańcuchy dostaw wymagają niezwłocznej transformacji cyfrowej. Najbliższe dwa lata przyniosą znaczną zmianę w ich postrzeganiu oraz poziomie transformacji – wynika z raportu

– Producenci, sprzedawcy i inni uczestnicy rynku zaczną przekształcać swoje łańcuchy dostaw w centra generowania wartości ukierunkowanej na klienta. Część z nich już stosuje cały szereg narzędzi cyfrowych do hipersegmentacji klientów i przechwytywania sygnałów popytu z różnych części ich łańcuchów dostaw. Zdobyte informacje pomagają lepiej reagować na wahania popytu – mówi Szymon Braciszewski, ekspert w zespole SAP Supply Chain Management Area, Deloitte.

Innym sposobem na optymalizację całego ekosystemu dostaw jest wirtualizacja dużych zbiorów danych, dzięki czemu są one łatwiej dostępne i można je wykorzystać w każdym punkcie stale rosnących sieci dostaw. Z kolei wykorzystanie robotów, dronów i innych technologii, zwiększa skuteczność, wydajność, produktywność, ale też bezpieczeństwo osób obsługujących cały ten proces.

Przekształcenie tradycyjnych łańcuchów dostaw w klientocentryczne sieci wymaga czasu, a w większości przypadków nigdy się nie skończy. Tego rodzaju przełomowa zmiana, spowodowana pandemią, może stać się nowym standardem działania. Jeżeli więc w przyszłości wystąpi zdarzenie o porównywalnej skali i znaczeniu, członkowie zarządu odpowiedzialni za łańcuch dostaw i technologię nie będą mogli usprawiedliwiać się, że nie byli w stanie go przewidzieć.

Strategia oparta na technologii

Rozwój technologiczny może stanowić dla przedsiębiorstw szansę na zdobycie przewagi konkurencyjnej i jednocześnie być dużym zagrożeniem dla firm, które zbyt wolno implementują takie rozwiązania. Dlatego w najnowszym raporcie „Tech Trends 2021” strategia została wymieniona, jako jeden z głównych trendów technologicznych. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej zdaniem ekspertów Deloitte wymaga zintegrowania strategii biznesowej i technologicznej, co da organizacji większą zwinność, skalowalność i stabilność. Tradycyjny proces opracowywania strategii biznesowej jest zbyt pracochłonny i utrudnia szybką reakcję na zmieniające się otoczenie oraz pojawiające się możliwości rynkowe.

– Dlatego też przedsiębiorstwa, które odnoszą największe sukcesy monitorują technologię, wykorzystują zaawansowane narzędzia analityczne i sztuczną inteligencję nie tylko po to, by zwiększać możliwości operacyjne firmy. Robią to też po to, aby w czasie rzeczywistym monitorować sytuację na rynku i śledzić zmiany, które mogą wpłynąć na strategiczne decyzje podejmowane przez zarządy spółek – mówi Anita Bielańska, dyrektor w zespole strategii i M&A, Deloitte.

Mimo, że większość uczestników badania twierdzi, że dąży do przełomowego wzrostu, 71 proc. z nich przyznaje, że odświeża strategię rzadziej niż co trzy miesiące. Prawie połowa robi to raz do roku, a prawie jedna czwarta co dwa lata. Tymczasem, skuteczna realizacja strategii korporacji wymaga ciągłego monitorowania i dostosowywania założeń, które leżą u jej podstaw. Aby było to możliwe, liderzy ds. strategii powinni współpracować z liderami technologicznymi. To da im pewność, że zespoły IT rozumieją strategię organizacji i w oparciu o jej założenia podejmują decyzje dotyczące technologii.

Warto przy tym zauważyć, że 70 proc. szefów strategii (chief strategy officer) w badaniu Deloitte „2020 CSO Survey” uznała, że przełomowy wzrost jest kluczowy dla sukcesu organizacji, ale tylko 13 proc. jest przekonanych, że ich firma jest w stanie zrealizować ten strategiczny priorytet.

Wielka odnowa starego systemu

W wielu organizacjach system główny wdrażany był 15-20 lat temu i od tamtej pory podlegał ciągłej rozbudowie. Jedocześnie informatyka diametralnie się zmieniała, powstały nowe możliwości, których system główny nie potrafi wykorzystać – jak na przykład chmura. Jak zauważają eksperci Deloitte, w obecnym klimacie gospodarczym strategicznie ważniejsze niż kiedykolwiek jest, aby systemy główne w przedsiębiorstwie wspierały sprawność, innowacyjność i nowe sposoby pracy, które napędzają potencjał cyfrowy.

– 80 proc. organizacji przyznaje, że albo planuje, albo przechodzi właśnie transformację cyfrową. Wprowadza nowe kanały sprzedaży, obsługi klienta, narzędzia do analityki danych czy do automatyzacji procesów. Stary system główny utrudnia efektywne przeprowadzenie takiej transformacji i wymusza bardzo często, albo trudne kompromisy, albo kosztowne obejścia. Dlatego jednym z podstawowych trendów, na które wskazujemy w raporcie jest odnowa systemu głównego – mówi Anna Wiącek-Kocot, dyrektor w zespole strategii i transformacji IT, Deloitte.

 W obliczu niepewności związanej z pandemią i napiętymi budżetami, wielu liderów IT szuka nowych sposobów finansowania inicjatyw modernizacyjnych, bardziej neutralnych pod względem kosztów i łatwiejszych w zarządzaniu operacyjnym. Przy tym, oczekują od tych inwestycji nie tylko usprawnień w pracy zespołów IT, ale też stworzenia trwałej podstawy dla innowacji, a co za tym idzie przewagi konkurencyjnej.

Zauważalny staje się trend związany z wykorzystaniem mądrze skonstruowanych umów outsourcingowych, których specyfika będzie się różnić w zależności od potrzeb i branży. Jednym z typów umów testowanych przez organizacje są operate-to-transform z partnerami wdrożeniowymi, które nakładają na nich odpowiedzialność za ciągłą modernizację systemów. Niektóre organizacje są w stanie zabezpieczyć umowy, na mocy których ich systemy zostaną zmodernizowane do platform cloud-native w ciągu kilku lat, podczas gdy koszty operacyjne organizacji pozostaną neutralne.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Wywiady
20.12.2024 10:35
Wojciech Ozimek, One2tribe: Sprzedaż stacjonarna w drogeriach i perfumeriach ma potencjał wzrostu – kluczem są pracownicy
Wojciech Ozimek, wiceprezes spółki technologicznej One2tribefot. mat.prasowe One2tribe

Mimo dynamicznego wzrostu rynku e-commerce, stacjonarne sklepy drogeryjne wciąż mają ogromne możliwości do zwiększenia sprzedaży. Kluczem do sukcesu jest właściwie zmotywowany personel, który nie tylko potrafi doradzić klientom, ale także skutecznie realizować strategie sprzedażowe.

Jak zatem za pomocą mikro celów, systemów motywacyjnych i technologii budować zaangażowanie pracowników, zapobiegać ich wypaleniu zawodowemu i osiągać wzrosty w sprzedaży stacjonarnej - wyjaśnia Wojciech Ozimek, wiceprezes spółki technologicznej One2tribe.

Czy w stacjonarnych sklepach drogeryjnych jest jeszcze przestrzeń do wzrostu sprzedaży, mając na względzie, że coraz więcej marek decyduje się na rynek e-commerce?

Z dostępnych analiz rynkowych wynika, że w stacjonarnych sklepach drogeryjnych wciąż istnieje znaczący potencjał do wzrostu sprzedaży, mimo rosnącej popularności e-commerce. Prognozy wskazują, że wartość sprzedaży kosmetyków w drogeriach stacjonarnych będzie systematycznie rosnąć – z 12,4 miliarda złotych w 2024 roku do około 17 miliardów złotych w 2029 roku.

Kluczowym czynnikiem, który przemawia za utrzymaniem silnej pozycji sklepów stacjonarnych, jest rola personelu sprzedażowego. Jak pokazują nasze własne doświadczenia, odpowiednio zmotywowani i przeszkoleni pracownicy mogą znacząco wpływać na wyniki sprzedażowe poprzez rekomendowanie konkretnych produktów i proponowanie zakupu produktów dodatkowych (up-selling). Ten element interakcji z klientem jest niemożliwy do pełnego odtworzenia w środowisku e-commerce.

Jaka jest zatem rola pracowników działu sprzedaży?

Choć sprzedaż online kosmetyków rzeczywiście rośnie i obecnie stanowi około 17 proc. rynku, to właśnie możliwość bezpośredniego kontaktu z profesjonalnym doradcą pozostaje istotnym atutem sklepów stacjonarnych.

Doświadczeni pracownicy mogą nie tylko doradzić w wyborze odpowiednich produktów, ale także edukować klientów o właściwościach kosmetyków i ich prawidłowym stosowaniu. Jest to szczególnie ważne w przypadku produktów premium lub specjalistycznych, gdzie profesjonalna porada może znacząco wpłynąć na decyzję zakupową.

Patrząc na nasze dane z obszaru retail (beauty & fashion) widzimy, że właściwe sterowanie sprzedażą (np. aktywne polecanie produktów, sprzedaż ekspercka) może przynieść znaczące wzrosty - nawet do 34 proc. w przypadku przychodów i 45 proc. w przypadku marży (na przykład przez polecanie marek własnych). To pokazuje, że mimo rozwoju e-commerce, sklepy stacjonarne mają wciąż duży potencjał do rozwoju, szczególnie, gdy inwestują w rozwój kompetencji swoich pracowników i efektywne systemy motywacyjne.

Jak zatem motywować pracowników takich sklepów do aktywnej sprzedaży, aby nie odczuwali presji, ale traktowali to jako element swojej pracy?

Z naszych doświadczeń wynika, że skuteczna motywacja pracowników sklepów (nie tylko drogeryjnych, ale także aptek czy salonów optycznych) powinna opierać się na kilku kluczowych elementach, które tworzą kompleksowe podejście do zarządzania efektywności sprzedaży.

Przede wszystkim należy skupić się na nagradzaniu pożądanych zachowań. System motywacyjny powinien wynagradzać nie tylko końcowe rezultaty sprzedażowe, ale również sam wysiłek i zaangażowanie pracowników w proces sprzedaży. 

W naszym podejściu pracujemy w oparciu o nagradzanie “małych kroków” (jak w japońskim podejściu Kaizen). Kluczem jest docenianie postępu (np. nagroda za każdą dosprzedaż czy polecenie) a nie tylko końcowego wyniku. Idealny system to taki, w którym pracownik jest każdego dnia lub tygodnia (w zależności od narzuconego rytmu) lepszy od siebie z dnia poprzedniego. Mówimy tutaj o mikro-celach na krótki okres czasu, personalizowanych pod pracownika typu: “dzisiaj zaproponowałeś/aś 3 produkty, jutro zaproponuj 4”.

Drugim istotnym elementem jest wprowadzenie elementów micro-learningu i wpływu społecznego. Zamiast wywierać presję na pracowników, warto stworzyć środowisko, w którym najlepsi sprzedawcy dzielą się swoimi praktykami i doświadczeniami z innymi członkami zespołu. To naturalne budowanie kompetencji poprzez wymianę wiedzy sprawia, że pracownicy nie czują się osamotnieni w realizacji celów sprzedażowych. Najlepsze salony czy drogerie pracują zespołowo. Zauważcie Państwo, że wszystko w tej metodzie jest “mikro”. Mamy “mikro-cele”, “micro-learning” i “mikro-nagrody”. Ma to swój sens, ponieważ nasza aplikacja podpowiada pracownikowi co ma robić “tu i teraz” i jak najprostszy sposób. Typowy micro-learning trwa poniżej 1 minuty.

Jeśli chodzi o pojęcie “mikro”, to ważne jest również odpowiednie projektowanie mikro-celów sprzedażowych. Proces (działający non-stop) powinien składać się z czterech rodzajów celów: aktywacji (budowanie świadomości), nauki (dostarczenie wiedzy i najlepszych praktyk), akcji (motywowanie do działania) oraz feedbacku (zbieranie informacji zwrotnej od pracowników). Bardzo ważnym elementem jest tutaj feedback, który zbieramy w postaci komentarzy i lajków (jak na Instagramie), ale także w postaci kolejnego “mikro”, czyli “mikro-ankiet” (nazywanych czasami micro-pulsingiem, bo w ten sposób mierzymy puls organizacji).

Kluczowe jest również zapewnienie pracownikom prostych narzędzi do monitorowania swoich postępów. Aplikacja mobilna, która w przejrzysty sposób pokazuje zadania i osiągnięcia, pozwala pracownikom samodzielnie kontrolować swój rozwój bez poczucia stałej kontroli ze strony przełożonych.

Wreszcie, system powinien oferować różnorodne formy mikro-nagród – nie tylko finansowe, ale także elementy statusu i uznania, jak rankingi, certyfikaty czy odznaki. To sprawia, że motywacja staje się wielowymiarowa i odpowiada na różne potrzeby pracowników.

Czy każdy pracownik w sklepie powinien mieć taki sam target sprzedażowy, czy należy go dostosowywać indywidualnie?

Targety sprzedażowe powinny być dostosowywane indywidualnie, uwzględniając różne czynniki wpływające na potencjał sprzedażowy każdego pracownika. Jest to kluczowe, jeśli chcemy mikro-cele pozwalające danej osobie być lepszą od siebie “z wczoraj”. Istotne znaczenie ma więc segmentacja pracowników pod kątem postępów. Menedżer lub sponsor biznesu powinien mieć możliwość wyboru odpowiednich osób i ustawiania dla nich zindywidualizowanych celów oraz KPI. Jest to istotne, ponieważ każdy pracownik znajduje się w innym miejscu swojej ścieżki rozwoju.

Kluczowe jest zrozumienie, że efektywność sprzedażowa zależy od wielu zmiennych. W przypadku nowych pracowników, którzy dopiero budują swoje kompetencje, zbyt wysokie targety mogłyby działać demotywująco. Z kolei dla doświadczonych sprzedawców, zbyt niskie cele mogłyby prowadzić do stagnacji i braku wyzwań zawodowych.

Dobry system może także wykorzystywać różne role w zespole. Niektórzy pracownicy mogą być szczególnie skuteczni w sprzedaży określonych kategorii produktów lub w obsłudze konkretnych grup klientów. Warto wykorzystać te naturalne predyspozycje przy ustalaniu indywidualnych celów sprzedażowych.

Jak skutecznie organizować konkursy sprzedażowe w sklepach drogeryjnych, gdzie z reguły jest większa liczba pracowników obsługujących klientów, niż w innych branżach?

Z naszych danych wynika, że skuteczna organizacja konkursów sprzedażowych w sklepach z większą liczbą pracowników (nie tylko w drogeriach, bo pracujemy z wieloma branżami) wymaga przemyślanego podejścia uwzględniającego kilka kluczowych aspektów. Przede wszystkim konkursy powinny być zaprojektowane w sposób uwzględniający różne role i poziomy doświadczenia pracowników. Skuteczne jest wprowadzenie elementów gamifikacji i schematów nagród, które pozwalają na docenianie nie tylko najlepszych wyników, ale również systematycznego postępu i zaangażowania. W przypadku dużych zespołów szczególnie istotne jest, aby konkurs nie zniechęcał pracowników, którzy nie znajdują się w ścisłej czołówce.

System konkursowy powinien być wielowarstwowy. Oznacza to, że oprócz głównej rywalizacji o najlepsze wyniki sprzedażowe warto wprowadzić dodatkowe kategorie, które doceniają różne aspekty pracy. Na przykład, zgodnie z metodologią one2tribe, można nagradzać: sam wysiłek wkładany w realizację zadań sprzedażowych, osiągane rezultaty w poszczególnych kategoriach produktowych oraz wpływ społeczny, czyli dzielenie się wiedzą i wspieranie innych członków zespołu.

Ważnym elementem jest też odpowiednie zaplanowanie czasowe konkursów. W większych zespołach warto rozważyć organizację krótszych, intensywnych akcji sprzedażowych (np. tygodniowych), które pozwalają utrzymać zaangażowanie i motywację na wysokim poziomie. Jak pokazuje prezentacja, natychmiastowe nagradzanie osiągnięć jest skuteczniejsze niż tradycyjne systemy premiowe oparte na dłuższych okresach rozliczeniowych.

Istotne jest również wykorzystanie narzędzi analitycznych do monitorowania postępów i dostosowywania zasad konkursu. W przypadku dużych zespołów szczególnie ważne jest, aby mieć dostęp do danych pokazujących, jak konkurs wpływa na różne grupy pracowników.

A jaka w tym rola elementów społecznościowych?

Warto o nich pamiętać. W większych zespołach można wykorzystać mechanizmy wpływu społecznego, tworząc na przykład podgrupy rywalizujące ze sobą lub system mentoringu, gdzie doświadczeni pracownicy wspierają nowych. Prezentacja pokazuje, że taki element może znacząco zwiększyć efektywność całego zespołu poprzez dzielenie się najlepszymi praktykami.

Wreszcie, system nagród powinien być zróżnicowany i dostosowany do wielkości zespołu. Oprócz tradycyjnych nagród finansowych, warto wprowadzić elementy statusu i uznania (rankingi, certyfikaty, odznaki), które mogą być szczególnie motywujące w większych zespołach, gdzie trudniej o indywidualne wyróżnienie.

Na podstawie naszych doświadczeń widzimy, że kluczem do sukcesu jest koncentracja na poprawie wyników całej grupy, a nie tylko najlepszych sprzedawców. W przypadku dużych zespołów drogeryjnych oznacza to, że nawet niewielka poprawa indywidualnych wyników większości pracowników może przynieść znaczące rezultaty na poziomie całego sklepu.

Jak odpowiednio zarządzać zespołem, aby jednocześnie motywować pracowników i zapobiegać ich wypaleniu zawodowemu?

System powinien koncentrować się na poprawie wyników całej grupy, a nie tylko najlepszych sprzedawców. Takie podejście zmniejsza presję na pojedyncze osoby i tworzy bardziej wspierające środowisko pracy. Warto stawiać takie cele, które promują pracę zespołową – jeśli 1000 pracowników w sieci poprawi swój wynik o 5-10 proc., to sieć zyska istotnie więcej, niż gdyby 5-10 najlepszych osób podwoiło sprzedaż. Pracujemy zespołowo i małymi krokami.

Małe kroki dają poczucie kontroli nad działaniem. Na przykład jeśli wczoraj zrealizowałem konkretny mikro-cel (np. up-sell 5 opakowań), to dzisiaj nie będę się bał zrealizować celu o jeden stopień wyższego. Małe kroki mogą być także wyznaczane w sytuacji porażki – jeśli nie udało mi się zrealizować mojego mikro-celu, to jako pierwsze zadanie na kolejny dzień powinienem otrzymać mikro-learning.

Kluczowe jest poczucie kontroli nad własnym rozwojem zawodowym. Prosta aplikacja mobilna, którą proponujemy w ramach platformy Tribeware, działa jak dobry coach (dający mikro-cele, mikro-nagrody, podpowiadający działania) co zwiększa poczucie panowania nad sytuacją. W naszej metodzie promujemy także poczucie autonomii - mikro-celów jest zawsze kilka. Pracownik sam wybiera nad czym pracuje. System dba o to, żeby było to zgodne z celami firmy, ale jeśli dana osoba czuje się w czymś lepiej to informacja o tym jest dla nas kluczowa.

Czy technologia i sztuczna inteligencja mogą wspierać pracowników w aktywnej sprzedaży?

Wszystko to, o czym powiedziałem wcześniej, opiera się na technologii oraz systemach wspierających podejmowanie decyzji przez pracowników (w tym sztucznej inteligencji). Jednak należy pamiętać, że technologia powinna pełnić rolę wspierającą, a nie zastępować ludzki element w sprzedaży.  

Sztuczna inteligencja powinna wzmacniać naturalne predyspozycje sprzedawców, a nie ograniczać ich kreatywność czy inicjatywę.

Nasze doświadczenia pokazują, że kluczowym elementem sukcesu jest właściwe połączenie technologii z psychologią – zwłaszcza behawioralną oraz wpływu społecznego. Istotna jest też autonomia danej osoby. Sztuczna inteligencja powinna wzmacniać naturalne predyspozycje sprzedawców, a nie ograniczać ich kreatywność czy inicjatywę. W chwili obecnej pracujemy w międzynarodowym projekcie badawczym w tym obszarze. A dokładniej: badamy, jak w sytuacji algorytmicznego zarządzania (ang. algorithmic management) zadbać o transparentność decyzji i autonomię pracownika.

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Szkolenia
11.12.2024 08:00
Hebe partnerem 5. edycji edukacyjnego programu TOP Women w e-biznesie
W ramach inicjatywy uczestniczki wezmą udział w warsztatach i szkoleniach, mających na celu wyposażenie je w kluczowe umiejętności oraz narzędzia niezbędne w dynamicznym świecie e-biznesuTHANANIT - stock.adobe.com

Program TOP Women w e-biznesie powstał z myślą o wspieraniu kobiet w ich rozwoju zawodowym oraz umożliwieniu zmiany ścieżki kariery. Już po raz piąty partnerem strategicznym tej inicjatywy została marka Hebe.

Uczestniczki programu zdobywają kluczowe kompetencje, przechodzą kompleksową metamorfozę wizerunkową, budują pewność siebie i rozwijają umiejętności potrzebne do prowadzenia własnej działalności gospodarczej oraz efektywnego funkcjonowania w dynamicznym środowisku przedsiębiorczym. 

Program skierowany jest do kobiet z całej Polski, niezależnie od miejsca zamieszkania – od małych miejscowości po duże miasta, a także do Polek przebywających za granicą. Udział w nim mogą wziąć zarówno osoby planujące rozpoczęcie działalności gospodarczej lub otwarcie sklepu internetowego, jak i te, które chcą zmienić swoją ścieżkę zawodową lub zdobyć nowe kwalifikacje. Adresatkami inicjatywy są również młode mamy, powracające na rynek pracy oraz kobiety pragnące rozwijać kompetencje w obszarze e-commerce.

W odpowiedzi na rosnące zainteresowanie, liczba miejsc w tej edycji została zwiększona do 250. 

W ramach inicjatywy uczestniczki wezmą udział w warsztatach i szkoleniach mających na celu wyposażenie ich w kluczowe umiejętności oraz narzędzia niezbędne w dynamicznym świecie e-biznesu. Przejdą metamorfozę wizerunkową i biznesową, nauczą się budować strony internetowe, zakładać działalność gospodarczą oraz tworzyć sklepy internetowe. Dodatkowo zdobędą wiedzę od praktyków e-commerce i nawiążą cenne kontakty, co umożliwi im skuteczne prowadzenie firm opartych na narzędziach cyfrowych. 

Uczestniczki poprzednich edycji podkreślają, że udział w programie poszerzył ich wiedzę i umiejętności, stając się jednocześnie motorem do podejmowania śmiałych decyzji zawodowych oraz realizacji osobistych aspiracji.

Z radością dostrzegamy, jak Polki z różnych stron odważnie realizują swoje marzenia, rozwijając kariery zawodowe i tworząc własne biznesy. Ich przedsiębiorczość, kreatywność oraz determinacja są inspiracją dla nas wszystkich. Program TOP Women w e-biznesie to wyjątkowa inicjatywa, która umożliwia kobietom zdobycie nowych umiejętności, przełamanie barier i wdrożenie swoich pomysłów w życie

– powiedziała Magdalena Mularuk, dyrektorka marketingu Hebe.

Rada programowa projektu skupia grono wybitnych specjalistów z branży e-commerce w obszarze transformacji cyfrowej, płatności internetowych oraz rozwiązań dedykowanych e-biznesowi.

W rolę ambasadorki V edycji ponownie wcieliła się Małgorzata Ohme – ceniona psycholożka i dziennikarka, która od lat wspiera kobiety w realizacji ich zawodowych ambicji.

Szczegółowe dotyczące programu oraz regulamin dostępne są pod adresem: www.kobietyebiznesu.pl/topwomen

Jeronimo Martins Drogerie i Farmacja jest właścicielem sieci drogerii Hebe, rozwijanych w Polsce od 2011r. w ramach projektu biznesowego Grupy Jeronimo Martins w Polsce. W kolejnych latach JMDiF planuje dalszy rozwój w oparciu o dotychczasowe doświadczenia z rynku drogeryjnego i farmaceutycznego.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
23. luty 2025 09:58