StoryEditor
Szkolenia
17.09.2014 00:00

Jak przekazać działalność gospodarczą? Dziedziczenie czy darowizna?

Przejście na emeryturę, choroba, wypadek czy po prostu chęć spieniężenia firmy, albo przekazania jej dzieciom – jak przeprowadzić ten proces, gdy prowadzimy jednoosobową działalność gospodarczą?


Działalność gospodarczą można prowadzić w różnych formach – samodzielnie, wspólnie z innymi osobami w formie spółki cywilnej bądź w formie spółki prawa handlowego (osobowej lub kapitałowej). Mniejsi przedsiębiorcy najczęściej wybierają samodzielną działalność, w oparciu o (bezpłatny) wpis do Centralnej Ewidencji i Informacji o Działalności Gospodarczej (CEIDG). W wielu przypadkach w taki sposób można funkcjonować przez lata, budując z sukcesem firmę. Co jednak, jeśli musimy zrezygnować z prowadzenia działalności i chcemy przekazać prosperujący biznes innej osobie?
Przede wszystkim należy pamiętać, że działalność gospodarcza osoby fizycznej jest ściśle z tą osobą związana. Oznacza to, że pod mniej czy bardziej fantazyjną nazwą zarejestrowaną w CEiDG kryje się konkretna osoba fizyczna (przysłowiowy Jan Kowalski). Dlatego nie jest możliwe dokonanie zmiany „właściciela” firmy przez zmianę wpisu w CEIDG, wstąpienie nowej osoby zamiast dotychczasowej (tzw. w obrocie „odpisanie” czy „przepisanie”), zamiana osób fizycznych itp. W każdym przypadku następca zakłada swoją działalność gospodarczą (nie musi oczywiście być to jednoosobowa działalność gospodarcza w oparciu o wpis do CEiDG, ale jest to najpopularniejsza forma, więc dalej na niej będziemy się skupiać) i w jej ramach korzysta z tego, co stworzył i wypracował poprzednik.
Zgon osoby prowadzącej działalność oznacza konieczność zakończenia przez spadkobierców działalności gospodarczej zmarłego, a sprzedaż czy darowizna całości przedsiębiorstwa oznacza, że dotychczasowy przedsiębiorca sam wykreśla się z CEiDG.
Aby zrozumieć kwestie zmian związanych z prowadzeniem przedsiębiorstwa, funkcjonowanie przedsiębiorcy – osoby fizycznej należy rozpatrywać na dwóch płaszczyznach. Z jednej strony jest to podmiot działający na rynku, posiadający konkretną nazwę i stosowne numery identyfikacyjne (NIP, REGON), będący płatnikiem składek na ubezpieczenia społeczne i zdrowotne, płatnikiem podatków. Z drugiej – jest to pewien zbiór składników materialnych i niematerialnych, np. maszyny służące do produkcji określonych przedmiotów, meble i towar w sklepie, kasy, komputery, drukarki – wszystko, co służy przedsiębiorcy do prowadzenia działalności, a co prawo cywilne określa jako przedsiębiorstwo (zgodnie z art. 551 kodeksu cywilnego).
Jeśli więc ma dojść do przeniesienia prowadzonego biznesu na inną osobę, ten właśnie zbiór przejdzie na tę osobę (także przedsiębiorcę) w drodze sprzedaży, darowizny lub dziedziczenia.

Działalność gospodarcza a dziedziczenie

Dziedziczenie składników przedsiębiorstwa podlega ogólnym zasadom dziedziczenia. Oprócz mienia należącego do zmarłego niezwiązanego z jego działalnością gospodarczą w skład masy spadkowej będzie wchodziło również przedsiębiorstwo w rozumieniu art. 551 kodeksu cywilnego, co oznacza że będzie podlegało dziedziczeniu albo na podstawie ustawy, albo na podstawie testamentu. Dziedziczenie ustawowe (kiedy nie ma testamentu) oznacza problemy dla następców, zazwyczaj bowiem dziedziczy wiele osób i to nie zawsze związanych z firmą. Zaraz po zgonie powstaje między nimi współwłasność całości przedsiębiorstwa, co utrudnia jego funkcjonowanie, ponieważ zgodnie z kodeksem cywilnym, gdy mamy do czynienia z współwłasnością łączną, musimy liczyć się m.in. z tym, że nawet do podjęcia czynności zwykłego zarządu (np. zatrudnienia pracownika, zawarcia umowy z kontrahentem) konieczna jest zgoda większości (art. 201 k.c.). W przypadku gdy spadkobiercami są osoby niezwiązane z prowadzeniem firmy, często powstają konflikty, gdy trzeba ustalić wspólne stanowisko co do losów przedsiębiorstwa. Zanim sprawy spadkowe zostaną ostatecznie uregulowane przedsiębiorstwo może ucierpieć, tracąc rynkową pozycję, wypracowane metody zarządzania czy nawet pracowników, na skutek mniejszych czy większych problemów między spadkobiercami.
Dlatego jeśli firma dobrze funkcjonuje i chcemy, by następcy mogli kontynuować działalność bez zakłóceń, warto odpowiednio wcześniej skorzystać z zapisu windykacyjnego w testamencie sporządzonym przez notariusza. Regulacja zawarta w przepisach art. 9811 i następnych kodeksu cywilnego pozwala zamieścić w takim testamencie dyspozycję, zgodnie z którą oznaczonej osobie po śmierci spadkodawcy przypadnie konkretny składnik jego majątku. Za pomocą tej konstrukcji osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą może wpłynąć na to, kto po jej śmierci odziedziczy majątek przedsiębiorstwa (a w konsekwencji przejmie prowadzenie firmy), a kto otrzyma inny majątek. Unika się w ten sposób zasygnalizowanych wyżej problemów wynikających z dziedziczenia ustawowego.
Jeżeli zatem częścią spadku jest przedsiębiorstwo, spadkobierca ma możliwość „kontynuowania” działalności, faktycznie prowadząc własną działalność. Jeśli „kontynuacja” będzie w ramach jednoosobowej działalności, następca dokona wpisu do CEiDG (gdyż nie jest możliwe, aby firma osoby fizycznej prowadzącej działalność gospodarczą zawierała obok siebie imiona i nazwiska dwóch osób ). Ponadto nowy przedsiębiorca dokona koniecznych zgłoszeń, w tym rejestracyjnego na potrzeby podatku VAT (nie podlegają dziedziczeniu wpis do CEiDG, numery NIP, REGON, ani koncesje i zezwolenia administracyjne, stąd nowy przedsiębiorca wystąpi ze stosownymi wnioskami i uzyska nowe zezwolenia).
Darowizna przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo (w rozumieniu art. 551 k.c.) można także darować.
UWAGA! Jeśli przedsiębiorca kończy swoją działalność, lecz chciałby, aby członek rodziny, korzystając z wypracowanego sukcesu, niejako kontynuował biznes, polecić można darowiznę przedsiębiorstwa – jest to stosunkowo wygodny i podatkowo w większości przypadków najbardziej opłacalny sposób na przekazanie firmy członkom rodziny.
Darowizna przedsiębiorstwa to nieodpłatne przekazanie jego składników (w rozumieniu art. 551 k.c.) i w skrócie rzecz ujmując sprowadza się do tego, że dotychczasowy przedsiębiorca zakończy działalność i przekaże majątek firmowy innej osobie, która prowadzi lub założyła własną działalność. I w tym przypadku nabywca nie staje się przedsiębiorcą automatycznie (dokona rejestracji w CEiDG, a działalność prowadzona będzie pod własnym, nowym numerem NIP, REGON, z wykorzystaniem własnych zezwoleń administracyjnych).
Darowizna przedsiębiorstwa wymaga sporządzenia umowy w formie pisemnej z podpisami notarialnie poświadczonymi, a jeśli w skład przedsiębiorstwa wchodzi nieruchomość, forma aktu notarialnego będzie niezbędna.
Po zawarciu umowy darowizny i przekazaniu majątku dotychczasowy przedsiębiorca likwiduje własną działalność gospodarczą, co wiąże się m.in. z wykonaniem tzw. remanentu likwidacyjnego (spisu z natury) na potrzeby podatku dochodowego oraz podatku VAT.
Sprzedaż przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo w rozumieniu art. 551 k.c. może także zostać sprzedane i tu zasady są takie jak przy umowie darowizny – wymagana jest odpowiednia forma umowy i wykonanie formalnych obowiązków przez nabywcę.
Należy zwrócić uwagę, że firma (nazwa) jednoosobowej działalności gospodarczej musi zawierać imię i nazwisko właściciela, nie jest więc możliwe, aby przedmiotem darowizny, sprzedaży, dziedziczenia było prawo do posługiwania się imieniem i nazwiskiem dotychczasowego przedsiębiorcy. Często jednak przedsiębiorcy, obok swojego imienia i nazwiska, posługują się nazwą abstrakcyjną, w wyniku czego nawet po zbyciu może powstać nazwa utrzymująca element znany klientom (np. dotychczasowy przedsiębiorca działa pod nazwą Drogeria „Piękna” Jan Iksiński. Takie oznaczenie może zostać przedmiotem zbycia i od tej pory działalność może być prowadzona przez inną osobę pod firmą Drogeria „Piękna” Piotr Igrekowski, pod tym samym logo, z użyciem tych samych elementów wizualizacji itp.).
W każdym przypadku gdy zachodzi konieczność przeniesienia przedsiębiorstwa na inne osoby, należy rozważyć, co będzie bardziej opłacalne, zwłaszcza podatkowo. Nie należy też uciekać przed myślą o uregulowaniu spraw spadkowych, aby nie ryzykować niesnasek i problemów między spadkobiercami kosztem stworzonego przedsiębiorstwa. 


Agnieszka Grzesiek, radca prawny
Karolina Salińska, radca prawny
Kancelaria Prawa Gospodarczego
www.kpgag.eu


1. Wyrok Naczelnego Sądu Administracyjnego z dnia 11 stycznia 2007 r., II GSK 268/2006.


ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Wywiady
20.12.2024 10:35
Wojciech Ozimek, One2tribe: Sprzedaż stacjonarna w drogeriach i perfumeriach ma potencjał wzrostu – kluczem są pracownicy
Wojciech Ozimek, wiceprezes spółki technologicznej One2tribefot. mat.prasowe One2tribe

Mimo dynamicznego wzrostu rynku e-commerce, stacjonarne sklepy drogeryjne wciąż mają ogromne możliwości do zwiększenia sprzedaży. Kluczem do sukcesu jest właściwie zmotywowany personel, który nie tylko potrafi doradzić klientom, ale także skutecznie realizować strategie sprzedażowe.

Jak zatem za pomocą mikro celów, systemów motywacyjnych i technologii budować zaangażowanie pracowników, zapobiegać ich wypaleniu zawodowemu i osiągać wzrosty w sprzedaży stacjonarnej - wyjaśnia Wojciech Ozimek, wiceprezes spółki technologicznej One2tribe.

Czy w stacjonarnych sklepach drogeryjnych jest jeszcze przestrzeń do wzrostu sprzedaży, mając na względzie, że coraz więcej marek decyduje się na rynek e-commerce?

Z dostępnych analiz rynkowych wynika, że w stacjonarnych sklepach drogeryjnych wciąż istnieje znaczący potencjał do wzrostu sprzedaży, mimo rosnącej popularności e-commerce. Prognozy wskazują, że wartość sprzedaży kosmetyków w drogeriach stacjonarnych będzie systematycznie rosnąć – z 12,4 miliarda złotych w 2024 roku do około 17 miliardów złotych w 2029 roku.

Kluczowym czynnikiem, który przemawia za utrzymaniem silnej pozycji sklepów stacjonarnych, jest rola personelu sprzedażowego. Jak pokazują nasze własne doświadczenia, odpowiednio zmotywowani i przeszkoleni pracownicy mogą znacząco wpływać na wyniki sprzedażowe poprzez rekomendowanie konkretnych produktów i proponowanie zakupu produktów dodatkowych (up-selling). Ten element interakcji z klientem jest niemożliwy do pełnego odtworzenia w środowisku e-commerce.

Jaka jest zatem rola pracowników działu sprzedaży?

Choć sprzedaż online kosmetyków rzeczywiście rośnie i obecnie stanowi około 17 proc. rynku, to właśnie możliwość bezpośredniego kontaktu z profesjonalnym doradcą pozostaje istotnym atutem sklepów stacjonarnych.

Doświadczeni pracownicy mogą nie tylko doradzić w wyborze odpowiednich produktów, ale także edukować klientów o właściwościach kosmetyków i ich prawidłowym stosowaniu. Jest to szczególnie ważne w przypadku produktów premium lub specjalistycznych, gdzie profesjonalna porada może znacząco wpłynąć na decyzję zakupową.

Patrząc na nasze dane z obszaru retail (beauty & fashion) widzimy, że właściwe sterowanie sprzedażą (np. aktywne polecanie produktów, sprzedaż ekspercka) może przynieść znaczące wzrosty - nawet do 34 proc. w przypadku przychodów i 45 proc. w przypadku marży (na przykład przez polecanie marek własnych). To pokazuje, że mimo rozwoju e-commerce, sklepy stacjonarne mają wciąż duży potencjał do rozwoju, szczególnie, gdy inwestują w rozwój kompetencji swoich pracowników i efektywne systemy motywacyjne.

Jak zatem motywować pracowników takich sklepów do aktywnej sprzedaży, aby nie odczuwali presji, ale traktowali to jako element swojej pracy?

Z naszych doświadczeń wynika, że skuteczna motywacja pracowników sklepów (nie tylko drogeryjnych, ale także aptek czy salonów optycznych) powinna opierać się na kilku kluczowych elementach, które tworzą kompleksowe podejście do zarządzania efektywności sprzedaży.

Przede wszystkim należy skupić się na nagradzaniu pożądanych zachowań. System motywacyjny powinien wynagradzać nie tylko końcowe rezultaty sprzedażowe, ale również sam wysiłek i zaangażowanie pracowników w proces sprzedaży. 

W naszym podejściu pracujemy w oparciu o nagradzanie “małych kroków” (jak w japońskim podejściu Kaizen). Kluczem jest docenianie postępu (np. nagroda za każdą dosprzedaż czy polecenie) a nie tylko końcowego wyniku. Idealny system to taki, w którym pracownik jest każdego dnia lub tygodnia (w zależności od narzuconego rytmu) lepszy od siebie z dnia poprzedniego. Mówimy tutaj o mikro-celach na krótki okres czasu, personalizowanych pod pracownika typu: “dzisiaj zaproponowałeś/aś 3 produkty, jutro zaproponuj 4”.

Drugim istotnym elementem jest wprowadzenie elementów micro-learningu i wpływu społecznego. Zamiast wywierać presję na pracowników, warto stworzyć środowisko, w którym najlepsi sprzedawcy dzielą się swoimi praktykami i doświadczeniami z innymi członkami zespołu. To naturalne budowanie kompetencji poprzez wymianę wiedzy sprawia, że pracownicy nie czują się osamotnieni w realizacji celów sprzedażowych. Najlepsze salony czy drogerie pracują zespołowo. Zauważcie Państwo, że wszystko w tej metodzie jest “mikro”. Mamy “mikro-cele”, “micro-learning” i “mikro-nagrody”. Ma to swój sens, ponieważ nasza aplikacja podpowiada pracownikowi co ma robić “tu i teraz” i jak najprostszy sposób. Typowy micro-learning trwa poniżej 1 minuty.

Jeśli chodzi o pojęcie “mikro”, to ważne jest również odpowiednie projektowanie mikro-celów sprzedażowych. Proces (działający non-stop) powinien składać się z czterech rodzajów celów: aktywacji (budowanie świadomości), nauki (dostarczenie wiedzy i najlepszych praktyk), akcji (motywowanie do działania) oraz feedbacku (zbieranie informacji zwrotnej od pracowników). Bardzo ważnym elementem jest tutaj feedback, który zbieramy w postaci komentarzy i lajków (jak na Instagramie), ale także w postaci kolejnego “mikro”, czyli “mikro-ankiet” (nazywanych czasami micro-pulsingiem, bo w ten sposób mierzymy puls organizacji).

Kluczowe jest również zapewnienie pracownikom prostych narzędzi do monitorowania swoich postępów. Aplikacja mobilna, która w przejrzysty sposób pokazuje zadania i osiągnięcia, pozwala pracownikom samodzielnie kontrolować swój rozwój bez poczucia stałej kontroli ze strony przełożonych.

Wreszcie, system powinien oferować różnorodne formy mikro-nagród – nie tylko finansowe, ale także elementy statusu i uznania, jak rankingi, certyfikaty czy odznaki. To sprawia, że motywacja staje się wielowymiarowa i odpowiada na różne potrzeby pracowników.

Czy każdy pracownik w sklepie powinien mieć taki sam target sprzedażowy, czy należy go dostosowywać indywidualnie?

Targety sprzedażowe powinny być dostosowywane indywidualnie, uwzględniając różne czynniki wpływające na potencjał sprzedażowy każdego pracownika. Jest to kluczowe, jeśli chcemy mikro-cele pozwalające danej osobie być lepszą od siebie “z wczoraj”. Istotne znaczenie ma więc segmentacja pracowników pod kątem postępów. Menedżer lub sponsor biznesu powinien mieć możliwość wyboru odpowiednich osób i ustawiania dla nich zindywidualizowanych celów oraz KPI. Jest to istotne, ponieważ każdy pracownik znajduje się w innym miejscu swojej ścieżki rozwoju.

Kluczowe jest zrozumienie, że efektywność sprzedażowa zależy od wielu zmiennych. W przypadku nowych pracowników, którzy dopiero budują swoje kompetencje, zbyt wysokie targety mogłyby działać demotywująco. Z kolei dla doświadczonych sprzedawców, zbyt niskie cele mogłyby prowadzić do stagnacji i braku wyzwań zawodowych.

Dobry system może także wykorzystywać różne role w zespole. Niektórzy pracownicy mogą być szczególnie skuteczni w sprzedaży określonych kategorii produktów lub w obsłudze konkretnych grup klientów. Warto wykorzystać te naturalne predyspozycje przy ustalaniu indywidualnych celów sprzedażowych.

Jak skutecznie organizować konkursy sprzedażowe w sklepach drogeryjnych, gdzie z reguły jest większa liczba pracowników obsługujących klientów, niż w innych branżach?

Z naszych danych wynika, że skuteczna organizacja konkursów sprzedażowych w sklepach z większą liczbą pracowników (nie tylko w drogeriach, bo pracujemy z wieloma branżami) wymaga przemyślanego podejścia uwzględniającego kilka kluczowych aspektów. Przede wszystkim konkursy powinny być zaprojektowane w sposób uwzględniający różne role i poziomy doświadczenia pracowników. Skuteczne jest wprowadzenie elementów gamifikacji i schematów nagród, które pozwalają na docenianie nie tylko najlepszych wyników, ale również systematycznego postępu i zaangażowania. W przypadku dużych zespołów szczególnie istotne jest, aby konkurs nie zniechęcał pracowników, którzy nie znajdują się w ścisłej czołówce.

System konkursowy powinien być wielowarstwowy. Oznacza to, że oprócz głównej rywalizacji o najlepsze wyniki sprzedażowe warto wprowadzić dodatkowe kategorie, które doceniają różne aspekty pracy. Na przykład, zgodnie z metodologią one2tribe, można nagradzać: sam wysiłek wkładany w realizację zadań sprzedażowych, osiągane rezultaty w poszczególnych kategoriach produktowych oraz wpływ społeczny, czyli dzielenie się wiedzą i wspieranie innych członków zespołu.

Ważnym elementem jest też odpowiednie zaplanowanie czasowe konkursów. W większych zespołach warto rozważyć organizację krótszych, intensywnych akcji sprzedażowych (np. tygodniowych), które pozwalają utrzymać zaangażowanie i motywację na wysokim poziomie. Jak pokazuje prezentacja, natychmiastowe nagradzanie osiągnięć jest skuteczniejsze niż tradycyjne systemy premiowe oparte na dłuższych okresach rozliczeniowych.

Istotne jest również wykorzystanie narzędzi analitycznych do monitorowania postępów i dostosowywania zasad konkursu. W przypadku dużych zespołów szczególnie ważne jest, aby mieć dostęp do danych pokazujących, jak konkurs wpływa na różne grupy pracowników.

A jaka w tym rola elementów społecznościowych?

Warto o nich pamiętać. W większych zespołach można wykorzystać mechanizmy wpływu społecznego, tworząc na przykład podgrupy rywalizujące ze sobą lub system mentoringu, gdzie doświadczeni pracownicy wspierają nowych. Prezentacja pokazuje, że taki element może znacząco zwiększyć efektywność całego zespołu poprzez dzielenie się najlepszymi praktykami.

Wreszcie, system nagród powinien być zróżnicowany i dostosowany do wielkości zespołu. Oprócz tradycyjnych nagród finansowych, warto wprowadzić elementy statusu i uznania (rankingi, certyfikaty, odznaki), które mogą być szczególnie motywujące w większych zespołach, gdzie trudniej o indywidualne wyróżnienie.

Na podstawie naszych doświadczeń widzimy, że kluczem do sukcesu jest koncentracja na poprawie wyników całej grupy, a nie tylko najlepszych sprzedawców. W przypadku dużych zespołów drogeryjnych oznacza to, że nawet niewielka poprawa indywidualnych wyników większości pracowników może przynieść znaczące rezultaty na poziomie całego sklepu.

Jak odpowiednio zarządzać zespołem, aby jednocześnie motywować pracowników i zapobiegać ich wypaleniu zawodowemu?

System powinien koncentrować się na poprawie wyników całej grupy, a nie tylko najlepszych sprzedawców. Takie podejście zmniejsza presję na pojedyncze osoby i tworzy bardziej wspierające środowisko pracy. Warto stawiać takie cele, które promują pracę zespołową – jeśli 1000 pracowników w sieci poprawi swój wynik o 5-10 proc., to sieć zyska istotnie więcej, niż gdyby 5-10 najlepszych osób podwoiło sprzedaż. Pracujemy zespołowo i małymi krokami.

Małe kroki dają poczucie kontroli nad działaniem. Na przykład jeśli wczoraj zrealizowałem konkretny mikro-cel (np. up-sell 5 opakowań), to dzisiaj nie będę się bał zrealizować celu o jeden stopień wyższego. Małe kroki mogą być także wyznaczane w sytuacji porażki – jeśli nie udało mi się zrealizować mojego mikro-celu, to jako pierwsze zadanie na kolejny dzień powinienem otrzymać mikro-learning.

Kluczowe jest poczucie kontroli nad własnym rozwojem zawodowym. Prosta aplikacja mobilna, którą proponujemy w ramach platformy Tribeware, działa jak dobry coach (dający mikro-cele, mikro-nagrody, podpowiadający działania) co zwiększa poczucie panowania nad sytuacją. W naszej metodzie promujemy także poczucie autonomii - mikro-celów jest zawsze kilka. Pracownik sam wybiera nad czym pracuje. System dba o to, żeby było to zgodne z celami firmy, ale jeśli dana osoba czuje się w czymś lepiej to informacja o tym jest dla nas kluczowa.

Czy technologia i sztuczna inteligencja mogą wspierać pracowników w aktywnej sprzedaży?

Wszystko to, o czym powiedziałem wcześniej, opiera się na technologii oraz systemach wspierających podejmowanie decyzji przez pracowników (w tym sztucznej inteligencji). Jednak należy pamiętać, że technologia powinna pełnić rolę wspierającą, a nie zastępować ludzki element w sprzedaży.  

Sztuczna inteligencja powinna wzmacniać naturalne predyspozycje sprzedawców, a nie ograniczać ich kreatywność czy inicjatywę.

Nasze doświadczenia pokazują, że kluczowym elementem sukcesu jest właściwe połączenie technologii z psychologią – zwłaszcza behawioralną oraz wpływu społecznego. Istotna jest też autonomia danej osoby. Sztuczna inteligencja powinna wzmacniać naturalne predyspozycje sprzedawców, a nie ograniczać ich kreatywność czy inicjatywę. W chwili obecnej pracujemy w międzynarodowym projekcie badawczym w tym obszarze. A dokładniej: badamy, jak w sytuacji algorytmicznego zarządzania (ang. algorithmic management) zadbać o transparentność decyzji i autonomię pracownika.

Marzena Szulc
ZOBACZ KOMENTARZE (0)
StoryEditor
Szkolenia
11.12.2024 08:00
Hebe partnerem 5. edycji edukacyjnego programu TOP Women w e-biznesie
W ramach inicjatywy uczestniczki wezmą udział w warsztatach i szkoleniach, mających na celu wyposażenie je w kluczowe umiejętności oraz narzędzia niezbędne w dynamicznym świecie e-biznesuTHANANIT - stock.adobe.com

Program TOP Women w e-biznesie powstał z myślą o wspieraniu kobiet w ich rozwoju zawodowym oraz umożliwieniu zmiany ścieżki kariery. Już po raz piąty partnerem strategicznym tej inicjatywy została marka Hebe.

Uczestniczki programu zdobywają kluczowe kompetencje, przechodzą kompleksową metamorfozę wizerunkową, budują pewność siebie i rozwijają umiejętności potrzebne do prowadzenia własnej działalności gospodarczej oraz efektywnego funkcjonowania w dynamicznym środowisku przedsiębiorczym. 

Program skierowany jest do kobiet z całej Polski, niezależnie od miejsca zamieszkania – od małych miejscowości po duże miasta, a także do Polek przebywających za granicą. Udział w nim mogą wziąć zarówno osoby planujące rozpoczęcie działalności gospodarczej lub otwarcie sklepu internetowego, jak i te, które chcą zmienić swoją ścieżkę zawodową lub zdobyć nowe kwalifikacje. Adresatkami inicjatywy są również młode mamy, powracające na rynek pracy oraz kobiety pragnące rozwijać kompetencje w obszarze e-commerce.

W odpowiedzi na rosnące zainteresowanie, liczba miejsc w tej edycji została zwiększona do 250. 

W ramach inicjatywy uczestniczki wezmą udział w warsztatach i szkoleniach mających na celu wyposażenie ich w kluczowe umiejętności oraz narzędzia niezbędne w dynamicznym świecie e-biznesu. Przejdą metamorfozę wizerunkową i biznesową, nauczą się budować strony internetowe, zakładać działalność gospodarczą oraz tworzyć sklepy internetowe. Dodatkowo zdobędą wiedzę od praktyków e-commerce i nawiążą cenne kontakty, co umożliwi im skuteczne prowadzenie firm opartych na narzędziach cyfrowych. 

Uczestniczki poprzednich edycji podkreślają, że udział w programie poszerzył ich wiedzę i umiejętności, stając się jednocześnie motorem do podejmowania śmiałych decyzji zawodowych oraz realizacji osobistych aspiracji.

Z radością dostrzegamy, jak Polki z różnych stron odważnie realizują swoje marzenia, rozwijając kariery zawodowe i tworząc własne biznesy. Ich przedsiębiorczość, kreatywność oraz determinacja są inspiracją dla nas wszystkich. Program TOP Women w e-biznesie to wyjątkowa inicjatywa, która umożliwia kobietom zdobycie nowych umiejętności, przełamanie barier i wdrożenie swoich pomysłów w życie

– powiedziała Magdalena Mularuk, dyrektorka marketingu Hebe.

Rada programowa projektu skupia grono wybitnych specjalistów z branży e-commerce w obszarze transformacji cyfrowej, płatności internetowych oraz rozwiązań dedykowanych e-biznesowi.

W rolę ambasadorki V edycji ponownie wcieliła się Małgorzata Ohme – ceniona psycholożka i dziennikarka, która od lat wspiera kobiety w realizacji ich zawodowych ambicji.

Szczegółowe dotyczące programu oraz regulamin dostępne są pod adresem: www.kobietyebiznesu.pl/topwomen

Jeronimo Martins Drogerie i Farmacja jest właścicielem sieci drogerii Hebe, rozwijanych w Polsce od 2011r. w ramach projektu biznesowego Grupy Jeronimo Martins w Polsce. W kolejnych latach JMDiF planuje dalszy rozwój w oparciu o dotychczasowe doświadczenia z rynku drogeryjnego i farmaceutycznego.

ZOBACZ KOMENTARZE (0)
05. luty 2025 20:00