Jak zatem za pomocą mikro celów, systemów motywacyjnych i technologii budować zaangażowanie pracowników, zapobiegać ich wypaleniu zawodowemu i osiągać wzrosty w sprzedaży stacjonarnej - wyjaśnia Wojciech Ozimek, wiceprezes spółki technologicznej One2tribe.
Czy w stacjonarnych sklepach drogeryjnych jest jeszcze przestrzeń do wzrostu sprzedaży, mając na względzie, że coraz więcej marek decyduje się na rynek e-commerce?
Z dostępnych analiz rynkowych wynika, że w stacjonarnych sklepach drogeryjnych wciąż istnieje znaczący potencjał do wzrostu sprzedaży, mimo rosnącej popularności e-commerce. Prognozy wskazują, że wartość sprzedaży kosmetyków w drogeriach stacjonarnych będzie systematycznie rosnąć – z 12,4 miliarda złotych w 2024 roku do około 17 miliardów złotych w 2029 roku.
Kluczowym czynnikiem, który przemawia za utrzymaniem silnej pozycji sklepów stacjonarnych, jest rola personelu sprzedażowego. Jak pokazują nasze własne doświadczenia, odpowiednio zmotywowani i przeszkoleni pracownicy mogą znacząco wpływać na wyniki sprzedażowe poprzez rekomendowanie konkretnych produktów i proponowanie zakupu produktów dodatkowych (up-selling). Ten element interakcji z klientem jest niemożliwy do pełnego odtworzenia w środowisku e-commerce.
Jaka jest zatem rola pracowników działu sprzedaży?
Choć sprzedaż online kosmetyków rzeczywiście rośnie i obecnie stanowi około 17 proc. rynku, to właśnie możliwość bezpośredniego kontaktu z profesjonalnym doradcą pozostaje istotnym atutem sklepów stacjonarnych.
Doświadczeni pracownicy mogą nie tylko doradzić w wyborze odpowiednich produktów, ale także edukować klientów o właściwościach kosmetyków i ich prawidłowym stosowaniu. Jest to szczególnie ważne w przypadku produktów premium lub specjalistycznych, gdzie profesjonalna porada może znacząco wpłynąć na decyzję zakupową.
Patrząc na nasze dane z obszaru retail (beauty & fashion) widzimy, że właściwe sterowanie sprzedażą (np. aktywne polecanie produktów, sprzedaż ekspercka) może przynieść znaczące wzrosty - nawet do 34 proc. w przypadku przychodów i 45 proc. w przypadku marży (na przykład przez polecanie marek własnych). To pokazuje, że mimo rozwoju e-commerce, sklepy stacjonarne mają wciąż duży potencjał do rozwoju, szczególnie, gdy inwestują w rozwój kompetencji swoich pracowników i efektywne systemy motywacyjne.
Jak zatem motywować pracowników takich sklepów do aktywnej sprzedaży, aby nie odczuwali presji, ale traktowali to jako element swojej pracy?
Z naszych doświadczeń wynika, że skuteczna motywacja pracowników sklepów (nie tylko drogeryjnych, ale także aptek czy salonów optycznych) powinna opierać się na kilku kluczowych elementach, które tworzą kompleksowe podejście do zarządzania efektywności sprzedaży.
Przede wszystkim należy skupić się na nagradzaniu pożądanych zachowań. System motywacyjny powinien wynagradzać nie tylko końcowe rezultaty sprzedażowe, ale również sam wysiłek i zaangażowanie pracowników w proces sprzedaży.
W naszym podejściu pracujemy w oparciu o nagradzanie “małych kroków” (jak w japońskim podejściu Kaizen). Kluczem jest docenianie postępu (np. nagroda za każdą dosprzedaż czy polecenie) a nie tylko końcowego wyniku. Idealny system to taki, w którym pracownik jest każdego dnia lub tygodnia (w zależności od narzuconego rytmu) lepszy od siebie z dnia poprzedniego. Mówimy tutaj o mikro-celach na krótki okres czasu, personalizowanych pod pracownika typu: “dzisiaj zaproponowałeś/aś 3 produkty, jutro zaproponuj 4”.
Drugim istotnym elementem jest wprowadzenie elementów micro-learningu i wpływu społecznego. Zamiast wywierać presję na pracowników, warto stworzyć środowisko, w którym najlepsi sprzedawcy dzielą się swoimi praktykami i doświadczeniami z innymi członkami zespołu. To naturalne budowanie kompetencji poprzez wymianę wiedzy sprawia, że pracownicy nie czują się osamotnieni w realizacji celów sprzedażowych. Najlepsze salony czy drogerie pracują zespołowo. Zauważcie Państwo, że wszystko w tej metodzie jest “mikro”. Mamy “mikro-cele”, “micro-learning” i “mikro-nagrody”. Ma to swój sens, ponieważ nasza aplikacja podpowiada pracownikowi co ma robić “tu i teraz” i jak najprostszy sposób. Typowy micro-learning trwa poniżej 1 minuty.
Jeśli chodzi o pojęcie “mikro”, to ważne jest również odpowiednie projektowanie mikro-celów sprzedażowych. Proces (działający non-stop) powinien składać się z czterech rodzajów celów: aktywacji (budowanie świadomości), nauki (dostarczenie wiedzy i najlepszych praktyk), akcji (motywowanie do działania) oraz feedbacku (zbieranie informacji zwrotnej od pracowników). Bardzo ważnym elementem jest tutaj feedback, który zbieramy w postaci komentarzy i lajków (jak na Instagramie), ale także w postaci kolejnego “mikro”, czyli “mikro-ankiet” (nazywanych czasami micro-pulsingiem, bo w ten sposób mierzymy puls organizacji).
Kluczowe jest również zapewnienie pracownikom prostych narzędzi do monitorowania swoich postępów. Aplikacja mobilna, która w przejrzysty sposób pokazuje zadania i osiągnięcia, pozwala pracownikom samodzielnie kontrolować swój rozwój bez poczucia stałej kontroli ze strony przełożonych.
Wreszcie, system powinien oferować różnorodne formy mikro-nagród – nie tylko finansowe, ale także elementy statusu i uznania, jak rankingi, certyfikaty czy odznaki. To sprawia, że motywacja staje się wielowymiarowa i odpowiada na różne potrzeby pracowników.
Czy każdy pracownik w sklepie powinien mieć taki sam target sprzedażowy, czy należy go dostosowywać indywidualnie?
Targety sprzedażowe powinny być dostosowywane indywidualnie, uwzględniając różne czynniki wpływające na potencjał sprzedażowy każdego pracownika. Jest to kluczowe, jeśli chcemy mikro-cele pozwalające danej osobie być lepszą od siebie “z wczoraj”. Istotne znaczenie ma więc segmentacja pracowników pod kątem postępów. Menedżer lub sponsor biznesu powinien mieć możliwość wyboru odpowiednich osób i ustawiania dla nich zindywidualizowanych celów oraz KPI. Jest to istotne, ponieważ każdy pracownik znajduje się w innym miejscu swojej ścieżki rozwoju.
Kluczowe jest zrozumienie, że efektywność sprzedażowa zależy od wielu zmiennych. W przypadku nowych pracowników, którzy dopiero budują swoje kompetencje, zbyt wysokie targety mogłyby działać demotywująco. Z kolei dla doświadczonych sprzedawców, zbyt niskie cele mogłyby prowadzić do stagnacji i braku wyzwań zawodowych.
Dobry system może także wykorzystywać różne role w zespole. Niektórzy pracownicy mogą być szczególnie skuteczni w sprzedaży określonych kategorii produktów lub w obsłudze konkretnych grup klientów. Warto wykorzystać te naturalne predyspozycje przy ustalaniu indywidualnych celów sprzedażowych.
Jak skutecznie organizować konkursy sprzedażowe w sklepach drogeryjnych, gdzie z reguły jest większa liczba pracowników obsługujących klientów, niż w innych branżach?
Z naszych danych wynika, że skuteczna organizacja konkursów sprzedażowych w sklepach z większą liczbą pracowników (nie tylko w drogeriach, bo pracujemy z wieloma branżami) wymaga przemyślanego podejścia uwzględniającego kilka kluczowych aspektów. Przede wszystkim konkursy powinny być zaprojektowane w sposób uwzględniający różne role i poziomy doświadczenia pracowników. Skuteczne jest wprowadzenie elementów gamifikacji i schematów nagród, które pozwalają na docenianie nie tylko najlepszych wyników, ale również systematycznego postępu i zaangażowania. W przypadku dużych zespołów szczególnie istotne jest, aby konkurs nie zniechęcał pracowników, którzy nie znajdują się w ścisłej czołówce.
System konkursowy powinien być wielowarstwowy. Oznacza to, że oprócz głównej rywalizacji o najlepsze wyniki sprzedażowe warto wprowadzić dodatkowe kategorie, które doceniają różne aspekty pracy. Na przykład, zgodnie z metodologią one2tribe, można nagradzać: sam wysiłek wkładany w realizację zadań sprzedażowych, osiągane rezultaty w poszczególnych kategoriach produktowych oraz wpływ społeczny, czyli dzielenie się wiedzą i wspieranie innych członków zespołu.
Ważnym elementem jest też odpowiednie zaplanowanie czasowe konkursów. W większych zespołach warto rozważyć organizację krótszych, intensywnych akcji sprzedażowych (np. tygodniowych), które pozwalają utrzymać zaangażowanie i motywację na wysokim poziomie. Jak pokazuje prezentacja, natychmiastowe nagradzanie osiągnięć jest skuteczniejsze niż tradycyjne systemy premiowe oparte na dłuższych okresach rozliczeniowych.
Istotne jest również wykorzystanie narzędzi analitycznych do monitorowania postępów i dostosowywania zasad konkursu. W przypadku dużych zespołów szczególnie ważne jest, aby mieć dostęp do danych pokazujących, jak konkurs wpływa na różne grupy pracowników.
A jaka w tym rola elementów społecznościowych?
Warto o nich pamiętać. W większych zespołach można wykorzystać mechanizmy wpływu społecznego, tworząc na przykład podgrupy rywalizujące ze sobą lub system mentoringu, gdzie doświadczeni pracownicy wspierają nowych. Prezentacja pokazuje, że taki element może znacząco zwiększyć efektywność całego zespołu poprzez dzielenie się najlepszymi praktykami.
Wreszcie, system nagród powinien być zróżnicowany i dostosowany do wielkości zespołu. Oprócz tradycyjnych nagród finansowych, warto wprowadzić elementy statusu i uznania (rankingi, certyfikaty, odznaki), które mogą być szczególnie motywujące w większych zespołach, gdzie trudniej o indywidualne wyróżnienie.
Na podstawie naszych doświadczeń widzimy, że kluczem do sukcesu jest koncentracja na poprawie wyników całej grupy, a nie tylko najlepszych sprzedawców. W przypadku dużych zespołów drogeryjnych oznacza to, że nawet niewielka poprawa indywidualnych wyników większości pracowników może przynieść znaczące rezultaty na poziomie całego sklepu.
Jak odpowiednio zarządzać zespołem, aby jednocześnie motywować pracowników i zapobiegać ich wypaleniu zawodowemu?
System powinien koncentrować się na poprawie wyników całej grupy, a nie tylko najlepszych sprzedawców. Takie podejście zmniejsza presję na pojedyncze osoby i tworzy bardziej wspierające środowisko pracy. Warto stawiać takie cele, które promują pracę zespołową – jeśli 1000 pracowników w sieci poprawi swój wynik o 5-10 proc., to sieć zyska istotnie więcej, niż gdyby 5-10 najlepszych osób podwoiło sprzedaż. Pracujemy zespołowo i małymi krokami.
Małe kroki dają poczucie kontroli nad działaniem. Na przykład jeśli wczoraj zrealizowałem konkretny mikro-cel (np. up-sell 5 opakowań), to dzisiaj nie będę się bał zrealizować celu o jeden stopień wyższego. Małe kroki mogą być także wyznaczane w sytuacji porażki – jeśli nie udało mi się zrealizować mojego mikro-celu, to jako pierwsze zadanie na kolejny dzień powinienem otrzymać mikro-learning.
Kluczowe jest poczucie kontroli nad własnym rozwojem zawodowym. Prosta aplikacja mobilna, którą proponujemy w ramach platformy Tribeware, działa jak dobry coach (dający mikro-cele, mikro-nagrody, podpowiadający działania) co zwiększa poczucie panowania nad sytuacją. W naszej metodzie promujemy także poczucie autonomii - mikro-celów jest zawsze kilka. Pracownik sam wybiera nad czym pracuje. System dba o to, żeby było to zgodne z celami firmy, ale jeśli dana osoba czuje się w czymś lepiej to informacja o tym jest dla nas kluczowa.
Czy technologia i sztuczna inteligencja mogą wspierać pracowników w aktywnej sprzedaży?
Wszystko to, o czym powiedziałem wcześniej, opiera się na technologii oraz systemach wspierających podejmowanie decyzji przez pracowników (w tym sztucznej inteligencji). Jednak należy pamiętać, że technologia powinna pełnić rolę wspierającą, a nie zastępować ludzki element w sprzedaży.
Sztuczna inteligencja powinna wzmacniać naturalne predyspozycje sprzedawców, a nie ograniczać ich kreatywność czy inicjatywę.
Nasze doświadczenia pokazują, że kluczowym elementem sukcesu jest właściwe połączenie technologii z psychologią – zwłaszcza behawioralną oraz wpływu społecznego. Istotna jest też autonomia danej osoby. Sztuczna inteligencja powinna wzmacniać naturalne predyspozycje sprzedawców, a nie ograniczać ich kreatywność czy inicjatywę. W chwili obecnej pracujemy w międzynarodowym projekcie badawczym w tym obszarze. A dokładniej: badamy, jak w sytuacji algorytmicznego zarządzania (ang. algorithmic management) zadbać o transparentność decyzji i autonomię pracownika.
