Jednak nadal ta część rynku drogeryjnego – 29 proc., (pozostałe 71 proc. przypada na sieci drogeryjne, hipermarkety, supermarkety, dyskonty), którą zagospodarowało 7121 niezależnych sklepów detalicznych, warta jest 4,3 mld zł rocznie. Więc są pieniądze na to, żeby zreorganizować handel niesieciowy i uczynić go odpornym na śmiertelne zagrożenie ze strony konkurencji zagranicznych i krajowych sieci drogeryjnych. O tym była mowa na pierwszym Forum Niezależnego Rynku Drogeryjnego w Legnicy w połowie maja.
Marzena Gradecka, szefowa Polskiej Grupy Drogeryjnej (PGD), organizatorka Forum, wymyśliła bardzo sprytną jego formułę. Najpierw, 250 właścicieli niezrzeszonych drogerii, zebranych w eleganckim hotelu Qubus, przy pomocy Nielsena nastraszyła konsekwencjami grzechów, zaniechań i słabych stron niezależnego handlu. Potem prelekcjami L’Oréala i Unilevera dodała im odwagi, wskazując także silne strony drogerii niesieciowych. Na koniec ukazała konkretne możliwości umocnienia detalistów w ramach nowej sieci tworzonej w Grupie Eko dla niezależnych partnerów.

Dlaczego prywatne drogerie przegrywają?
Dane Nielsena są szokujące. Za okres 2005-2009 liczba niezależnych drogerii zmalała z 8763 do 7121 sklepów. Równocześnie liczba placówek czterech tylko sieci: Rossmann, Drogerie Natura, Aster Gdynia i Schlecker wzrosła z 444 do blisko 800, a działa jeszcze przecież po kilkadziesiąt perfumerii Sephora, Douglas, Marionnaud, czy drogerii-aptek Super-Pharm. Na dodatek przyśpiesza dynamika otwarć nowych filii i wkraczają one do coraz mniejszych miejscowości, które wydawały się niszą handlu tradycyjnego.
Drogerie niezależne gwałtownie przegrywają konkurencję z sieciowymi, ponieważ mają mniejszy asortyment, często wyższe ceny, później pojawiają się w nich nowości, mają mniej promocji i są one mniej atrakcyjne, sklepy znane są tylko lokalnie, na półkach częściej pojawiają się luki w zatowarowaniu, nie świadczą też na ogół usług dodatkowych, np. finansowych. Sieci składające się z filii lub sklepów prowadzonych w ramach twardej franczyzy mają wspólną dla wszystkich sklepów logistykę – tańszą i bardziej precyzyjną, ich oferta dorównuje cenowo hipermarketom, robią wspólnie (więc taniej) zakupy, mają jednolitą politykę handlową, centralnie (lub lokalnie) zarządzają asortymentem i kategoriami produktów, często mają dobrze umocowane na rynku własne marki. No i mają jasną wizję rozwoju.

Intuicja kontra twarde dane

W sklepach niezależnych właściciel dobiera asortyment kierując się intuicją, opinią ekspedientek, podpowiedziami klientów i mających na oku swój interes przedstawicieli handlowych. W sieciach asortyment powstaje na podstawie bardzo precyzyjnych wyliczeń obrazujących udział w obrocie poszczególnych kategorii, danych o rotacji, zaś wewnątrz kategorii na podstawie również ścisłych danych o udziałach rynkowych poszczególnych marek.
Warto na przykład wiedzieć, że dwie trzecie wartości sprzedaży w sklepach drogeryjnych generuje tylko 10 kategorii. Są to: kosmetyki do twarzy, dezodoranty, kosmetyki do ciała, farby do włosów, szampony, kosmetyki po goleniu, środki do prania, lakiery do włosów, pasta do zębów oraz żyletki i maszynki do golenia.
Sklepy niezależne mają często „zagracone” półki, rzadko używają stałych planogramów ich zagospodarowania, a ekspozycje często urągają zdrowemu rozsądkowi, nie mówiąc już o podstawach merchandisingu. Najlepsze miejsca na regałach (na wysokości wzroku) marnowane bywają na produkty, które właściciel stara się wypchnąć za wszelką cenę, zamiast zarezerwować je na najmocniejsze marki zapewniające największą sprzedaż i marżę. Sławomir Głodek, unit business director L’Oréal, przedstawił zebranym na Forum wykres pokazujący, że przeniesienie każdego produktu powyżej wysokości wzroku powoduje przeciętnie spadek sprzedaży o 7,5 proc., a przeniesienie go na niższą półkę spadek aż o 25 proc. Najdroższe, dające najwyższą marżę produkty, powinny być ustawiane na wysokości wzroku i od lewej strony regału, ponieważ to miejsce „samo z siebie” generuje sprzedaż wyższą o 10 proc. Każda sieć korzysta z tego rodzaju porad i z wiedzy firm kosmetycznych, sklepy niezależne skazane są na siebie…
Wyjątkowego wyczucia, dowodził dyrektor Głodek, wymaga polityka cenowa. Cena odpowiednia to nie zawsze cena najniższa mogąca sugerować, że produkt jest felerny lub kończy się jego termin przydatności. Ale z drugiej strony znane są przypadki, kiedy obniżenie ceny o 12 proc. spowodowało wzrost wartości sprzedaży o 30-40 proc.
Konsumenci oczekują promocji, ale muszą to być promocje dostosowane do regionalnych właściwości rynku i do formatu. W małym sklepie nie warto np. organizować promocji proszków do prania, które są kupowane w hipermarketach.
Małe sklepy posiadają też mocne strony. Bardziej zaprzyjaźniony z klientami personel, lepsza obsługa, większa znajomość lokalnych preferencji konsumenckich. Ale to nie wystarcza, żeby stawić czoło konkurencji „sieciówek”.

Drogerie umierają na brak płynności
W rozmowach z uczestnikami Forum dał się odczuć nastrój niepokoju – co dalej, jaka przyszłość czeka mój sklep czy sklepy. Dalszym losem swego biznesu martwią się nawet detaliści, którzy mają po kilka, czy jak przypadku jednego rozmówcy nawet 13 niezależnych drogerii. Wymowny opis sytuacji podał mi przedstawiciel drugiego końca rynku – producentów i dostawców. – Gdybym poprosił o zwrot pieniędzy, jakie winne jest mi zebrane tu eleganckie towarzystwo, to wielu miny by zrzedły, a ja wyszedłbym z walizką pieniędzy – stwierdził pewien dostawca z Krakowa. Motyw zadłużeń handlu przewijał się w rozmowach wielu producentów, których ściągnęła do Legnicy możliwość prezentacji własnych stoisk na Forum. Drogerie umierają na brak płynności. W tej sytuacji konsolidacja w ramach sieci jest jedynym ratunkiem.

Recepta PGD: wspólny system komputerowy

Założenia nowej sieci niezależnych, ale pracujących pod jednym szyldem drogerii Jasmin,
z wielką swadą przedstawił Jarosław Śmigrodzki, wiceprezes zarządu Grupy Eko, organizujący ją do spółki z PGD i siecią drogerii Aster z Poznania. Znamiennym i dobrym prognostykiem jest fakt, że nie eksponował kwestii wspólnych zakupów  – co było charakterystyczne dla grup zakupowych skupiających się na cenie i zaniedbujących inne elementy handlu sieciowego – lecz na wspólnym systemie komputerowym umożliwiającym centralne zarządzanie kategoriami, zakupami, dostawami, działaniami marketingowymi, lojalnościowymi, promocyjnymi itd. – Te elementy centralnego zarządzania zapewnią konkurencyjność wobec sklepów sieciowych – przekonywał Jarosław Śmigrodzki. – W sieci sklepów Eko przejście na centralny system spowodowało natychmiast wzrost marży o 1,5 punktu procentowego. To działa w sprawach zasadniczych, ale i drobnych na przykład eliminuje błędy personelu, które natychmiast wychwytuje zarządca sieci. Ktoś zapomniał wrócić do starej ceny po zakończeniu promocji, ktoś kupił towar w wyższej cenie, a nie zmienił ceny detalicznej.
Bardzo ważną sprawą jest racjonalizacja asortymentu. Często prywatni detaliści zamawiają jakieś mniej ważne produkty z przyzwyczajenia, bo zawsze się je zamawiało, a inny wysokomarżowy nie, bo nie idzie. – A my wiemy i tą wiedzą się podzielimy, że jeśli taki produkt wyeksponuje się w tym i w tym miejscu i postawi obok takiego a takiego produktu to zacznie się doskonale sprzedawać – twierdzi organizator sieci Jasmin. Jarosław Śmigrodzki chce „panować” nad 2000-2500 kluczowych produktów. Twierdzi, że samo centralne nimi zarządzanie – oczywiście w połączeniu z centralnie organizowaną logistyką, polityką handlową itp. – jest w stanie odblokować potężne pieniądze zamrożone w towarze poprzez obniżenie stocków magazynowych do 30 proc. przeciętnego poziomu. Klientów napędzą atrakcyjne promocje konsumenckie, „strzały importowe” i towary unikalnej, bo własnej, marki.
Sieć Jasmin stawia dopiero pierwsze kroki, ale do końca roku programem Hipermarket ma być połączonych 50 sklepów (własnych i sieci Aster). W pomieszczeniu obrazującym wizualizację drogerii Jasmin zastałem Grzegorza Kruczka managera ds. organizacji i rozwoju sieci Jasmin, który tłumaczył Piotrowi Bujakowi, właścicielowi 13 sklepów drogeryjnych, szczegółowe zasady partnerstwa. W teczce z umowami wstępnymi dyrektor Kruczek miał 15 podpisanych dokumentów. Przy sąsiednim stoliku z następnymi chętnymi rozmawiała prezes sieci Aster Teresa Stachnio, która współorganizuje sklepy Jasmin. Na koniec pierwszego dnia zapisów – jak się dowiedziałem od „szefa wszystkich szefów” czyli Marzeny Gradeckiej – sieć Jasmin, liczyła już 35 wstępnie zadeklarowanych partnerów…
***
Nic dziwnego, że rynek drogeryjny wchodzi na drogę konsolidacji. Stała się ona już dawno udziałem rynku spożywczego gdzie w 560 sieciach franczyzowych działa 30 000 sklepów. Dziwne, że dzieje się to dopiero teraz…

Koncepcja sieci jest przemyslana w każdym szczególe - od ustawienia asortymentu, przez kolorystykę, po torebki firmowe. Na zdjęciu: Marzena Gradecka, prezes PGD, na tle zaaranżowanej na potrzeby Forum drogerii Jasmin.

Paweł Kapuściński

Wiadomości Kosmetyczne, Czerwiec 2010 Nr 6(43)